试论企业人力资本价值链管理(2)

　　（一）价值聚集

　　价值聚集是指企业“购买人力资源”的整个过程。每项活动均起始于设计和规划。要想在劳动力市场上使用最低的价格购买到最优质的人才，企业需要重新审视人力资本的战略设计，需要在最高层视角上，审视全企业的人才招聘需求、调研清晰现有职员结构、期望形成的人员结构等一系列问题。随后便是人才的招聘、引进活动的开展。如前文所述，创新性人才和知识型员工是人力资源的核心竞争力。因此，在招聘需求的分析背景下，进行招聘流程的设计和筛选机制的优化势在必行。

　　除了整顿和规范企业的招聘环节，企业同时应该加大软实力的培养。这便涉及到企业文化重造的问题。企业文化既是现有员工的工作环境的真实写照，同时也会成为招徕人才的信号指标。优秀的人才更注重自我实现的需求，他们更注重自己创造性发挥的空间。因此，他们会根据自己的预期寻找与预期相近的可接收到的企业文化信号。

　　（二）价值创造

　　价值创造是整个人力资本价值链管理的重要环节。包含人力资本的调配投资，创新性团队建设，组织结构设计和人员发展等内容。

　　由于在现有组织结构下，组织还未能实现无各种边界的全通道联络，各人员的依附主体依然是各类部门或项目团队。各种人力资源的流动依然在有形的组织框架下进行。因此，对基于部门或项目，或二者兼备的组织结构设计，也是优化组织中人力调配和资源分配的重中之重。组织结构的设计首先要思考企业的规模，生命发展周期阶段。

　　同时，良好的团队合作将给各团队成员带来精神上的胜利、满足和愉悦，心理效用增加也是人力资本增值性的体现之一。随着知识型员工的办公地点越来越趋于虚拟化，团队合作日趋紧密，良好团队的建设对知识型员工尤为重要。

　　此外，人员发展包括职业生涯规划和人员培训两个范畴。优秀的人才培养不应该是静止的，而应该是不断发展，与组织一同成长。因此，在人才培养层面，企业应该做好职员的培训。按照加里·贝克尔（GaryS.Becker）的观点，将培训分为一般性培训与专业培训。企业培训的意识应该从新员工入职时就培养起来，并且立足于企业员工的职业发展的路径。企业将员工的特性融入组织发展的路径中，将企业特色与员工相融合，帮助员工设计特性化但有针对性的职业生涯之路。

　　（三）价值评价

　　企业的价值评价要讲究方式方法，同时要保证整个价值评价过程的程序公平性和结果公平性。传统企业常用的价值评价方法是绩效考核法。这种方法的重点在于“考”，通过严格的监督，将员工的业绩都体现在一张量表上。即员工的价值都通过上司的量表信息反映。

　　现代的评价工具在绩效考核的基础上，更强调人性化管理，即绩效管理。绩效管理继承了绩效考核量化的公平特色，在此基础上，融入员工特色，注重员工的动态发展和进步。因此，绩效管理的目的不在于考核，使员工只能得到对已做工作现实的评价。绩效管理的最大意义是螺旋形上升，主管与员工的频繁交流可以帮助员工认识到问题的症结，并且可以让员工得到及时的指导，更好地纠偏，得到提升。在此，企业在采用绩效管理的价值评价工具时，应该注重与员工的互动交流。

　　企业可以针对不同员工特性区分基于职位的和基于员工技能、能力的绩效管理模式。基于职位的评价体系来自对员工的岗位分析，包含了两类问题。一是岗位的价值大小，二是如何找到适合岗位的员工。前者的评价依据是岗位说明书，后者的评价主要受到面试官和入职后的直接主管的影响。目前常用的岗位评价的方法包括岗位排序法、要素记点法、因素比较法等。另外，基于员工技能、能力的评价方法多采用360度综合评价，目的是最大程度保证客观性。岗位评价主要针对技术、销售类岗位的员工，可配以绩效工资的方法。综上所述，针对不同岗位、不同人员开展针对性的绩效管理模式，将会极大提升管理效率。