试论企业人力资本价值链管理

　　内容摘要：人力资源是企业的第一生产力，而其核心的人才资本更是企业重要的价值增值点。现阶段企业的核心人才是知识型员工。因此，本文致力于企业内部人力资本问题，在此基础上，探讨知识型员工的人力资本问题。并从人力资本价值重构的环节入手，探索性地找寻适合各环节的人力资源管理工具。目的是帮助企业顺应经济发展趋势，紧密关注人力资源发展的新动态，从而更好地调动企业资源，做好企业资源间的合理调配和协调。

　　关键词：人力资本价值链知识型员工人力资本价值链人力资本价值链重构

　　人力资本价值链的解读

　　人力资本是企业利润的第一源泉，也是企业优化发展的拉动力。但人力资本价值链研究现仍处于初期阶段，理论发展尚未成熟，学术界未形成统一观点。随着各种新型信息的出现，引发了各种新形态的冲击，对企业管理提出挑战。回顾国内外有关人力资本价值链的文献，发现现存文献并未严格区分人力资源价值链和人力资本价值链，两者间的界定也并未划清。但有学者认为，对两者的区分并无重要意义，关键是对其内容的研究。因此，本文在此也不区分两者的区别，而是假定定义相似，进行统一化理论综述。

　　（一）人力资本价值链

　　美国哈佛商学院迈克尔·波特首次提出了“价值链分析模型”，并且明确指出价值链是企业在向顾客提供产品过程中一系列相互关联的价值活动的集合，其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。

　　借用波特提出的产品价值链，人力资源的专家提出了人力资本的价值链。对此，国内学者黎伟（2005）提出，员工价值（PersonnelValue，PV）是员工在全部职业生涯规划过程中为企业所做的贡献。该学者将员工价值分为职前价值、职中价值和职后价值，三个阶段连接起来即为本文采用的人力资本价值链（PersonnelValueChain，PVC）定义。

　　郑景丽（2005）在有关人力资本价值链管理演进的分析中，将人力资本在企业价值创造中的相互作用规律分为层级式、并列式和网络化人力资本。层级式人力资本价值链中，企业核心资源控制权高度集中在高层管理者手中，对企业实行集中控制和统一指挥，保证了各项活动有条不紊地进行。并列式人力资本价值链的优点源于职能分工，同样，其缺点也出自职能分工。其突出点就是人为地把一些联系紧密的活动有比较的区分开来，造成许多接口，带来了接口处的许多瓶颈问题，信息与指令在各个部门之间传递效率极低。而网络化人力资本则是克服了层级人力资本的集权控制的缺点，解决了并列式人力资本的过度分工的问题。将各节点上的人员钩织在一个网络中，加快了信息的流动过程，并延伸了企业与外部环境的沟通，是近年来学者和实践工作者较为推崇的一种价值管理模式。

　　（二）知识型员工人力资本价值链

　　知识型员工这一术语最早由Drucker（1959）提出，该术语的提出引发了学术界和社会工作者的关注和讨论。但该理论只停留在对知识型员工的意义分析上，并未提出如何提高该类型员工生产率、提高管理效率。因此，学者和实践工作者依然在不断完善该类员工的管理模式。其中，知识型员工人力资本的价值链构建便是该问题下的一个维度的探讨。

　　知识型员工对于企业最大的贡献在于他们提供的智力资本。智力资本被认为是21世纪企业无形战略资源、企业价值与核心竞争力的源泉与核心。知识价值链体现知识价值创造过程，实现企业智力资本的保值与增值，是知识价值增值与创新的重要载体。因此，本文在此将知识型员工的人力资本价值链定义为知识价值链。李冬伟、李健良（2011）在对有关知识价值链的研究中，提出企业知识价值链主要包括客户服务链、员工学习链、流程改造链、知识创新链等关键链条及节点。

　　企业人力资本价值链重构

　　针对上文中人力资本价值链的运行机理，本文将详述企业人力资本价值链重构的过程。企业人力资本价值链是将人力资本作为一个整体进行管理，不对单独的个人进行投资设计。而是将整个企业的人力作为一项资源统筹规划，形成一个畅通无阻的运行链条，从而实现投资与收益的循环上升路径。本文主要针对那些并未形成人力资本价值链的企业，探讨该类企业该价值链构造的过程。整个过程包括四个环节：一是价值集聚。主要是吸纳与获取满足一定数量和质量要求的人力资本，特别是拥有知识、能力和技能的核心员工。二是价值创造。主要是人力资本的整合、开发，创新团队建设和组织结构设计等。三是价值评价。这一环节需要借助绩效管理等活动来实现。四是价值分配。主要是通过价值分配如薪酬设计来满足企业各利益相关群体的需要。