多品种小批量生产方式下的生产计划管理(2)

　　2、结合装置实际生产，优化生产结构的原则

　　编制一项详细的生产计划时要结合生产部门制订的停车检修作业表、客户需求、装置实际生产能力和平均理论日产水平，来合理安排某品种生产周期，减少翻品种次数，从而减少因翻品种而造成的产量损失。根据品种效益变化情况调整生产品种结构，多生产效益好的品种，为效益最大化奠定基础。因而通过迭代法来完成，即在每一阶段根据某些初步假设拟定一个计划的试编方案，并把这个试编的计划所包含的结果用以修正第二阶段采取的假设，并以此类推下去。

　　3、成本效益测算模型在计划管理中的科学导向的原则

　　企业赢利模式决定企业的生死、决定企业财富价值的等级、决定企业核心竞争力价值高低。无论现在企业的规模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。因此为增强企业竞争力，扭转被动局面，经过事业部这二年的探索和实践，创立了具有腈纶特色的、适应企业生产经营管理需要的成本效益测算模型。以企业效益最大化为导向的成本效益测算管理就是以建立成本效益测算模型作为基石，通过对不同装置、不同品种的成本、效益测算结果进行比较，在此基础上结合市场需求，优化资源配置，对生产作业进行科学合理安排，使企业效益最大化落到实处。

　　（2）计划管理的实务运作程序及要点

　　1、运筹帷幄，核定计划产量

　　每月根据客户需求品种、需求生产量、根据生产装置生产能力、根据各品种理论日产水平、停开车作业计划次数，以及翻改品种需要增加的停车时间等因素，核准下月各装置计划产量。

　　2、统筹兼顾，精心安排计划

　　今年年初随着AN价格的不断上扬，腈纶产品的利润空间受到挤压，对腈纶效益带来更大压力，迫切要求我们精心安排生产品种，既要完成产销率大于99.5%的目标，又要实现效益最大化。为此我们着重通过以下两方面工作来优化计划管理：一是我们坚持每周一次与上海销售公司做好品种需求衔接工作，把市场需求数量较少、效益又较好的品种集中在一起做。如一个月需要某品种50吨，那就把两个月的量100吨集中在一个月内生产，从而减少一次翻改品种的次数，也就是减少了一次停车次数，降低物耗能耗，实物量完成最大化；同时，当上海销售公司提出需求品种、数量发生变化时，我们根据成本效益测算模型测算出的效益排序情况，多安排排序在前的产品，增加其数量，减少甚至不生产效益较差的产品。2010年小批量品种如：高收缩增加800吨，抗起球增加750吨，2.5D增加1110吨，高强度增加120吨，停止效益较差的扁平纤维生产，因此同比增加效益386万元。在获得效益最大化的同时，2010的产销率也完成了99.88%的较高水平。二是与生产处加强沟通与协调，根据各品种需求数量及作业周期，将品种翻改时点尽量与作业停车计划安排在一起，减少因翻改品种而计划外停车的次数。2010年因翻改品种而计划外停车次数实际发生37次，同比减少10.5次，增效19.13万元。

　　3、效益优先，优化产品结构

　　坚持以效益为导向，根据品种效益变化情况调整生产品种结构，多生产效益好的品种，为效益最大化奠定基础。2010年结合市场变化情况，事业部根据装置不同品种的效益高低，优先安排高效益的品种生产，适时优化品种结构，效益好的品种比例同比明显增加，增加了小批量产品等高附加值品种的生产，从而为企业多赢得效益3083万元，占到企业总利润的25%。，使企业效益最大化落到实处。并通过开拓市场，形成新的利润增长点。同时加强对高效益小批量品种跟踪分析，促使其产生更好的效益。

　　三、多品种小批量产品成本效益测算模型的应用

　　随着企业发展，不满足于生产常规品种，为拓展企业发展、占领更大的市场份额，进一步提高核心竞争力，促进企业持续有效、健康发展奠定扎实基础。新产品开发科通过市场调研，近二年事业部生产了约20种新品种，但由于品种多、批量小，对事业部原本以3D长丝、1.5D棉短为主的常规品种、大批量生产的格局来说是一大考验，但鉴于事业部今后的发展和自身突破需求的双重目标，多品种小批量新产品生产逐渐变得常态化，因此通过品种测算模型对小批量品种进行效益测算、排序，分析，为领导科学决策和计划安排提供了科学依据。