内部控制为企业健康增长保驾护航(2)

　　管理层为了保证制定的决策与客户和市场保持最紧密的联系，首先从子公司层面发起计划周期，子公司层面的计划包括利润评估和计划会议。利润评估跨度11年，运用前5年的历史数据、当前年份的现状和未来5年的预测数据，这样的长时间跨度足以使管理层注意到一些重大趋势，保证子公司计划不至于偏离预定的方向，同时子公司管理层与总公司的“利润沙皇”举行会议，进行利润目标的谈判，从而确保各个子公司和总公司作为一个整体实现目标利润。而在计划会议上，评估的是子公司的增长战略。和利润评估一样，计划评估的时间跨度也是11年，回顾过去5年的、立足当前年份的、展望未来5年的损益表和资产负债表。计划时常用的预测方法是“曲棍球棒”法，即预测收入或利润在近期缓慢增长，但在未来几年的长期投资之后会急剧增长。这样的评估和预测方法使管理层的视野放得更长远，从而增强他们对长期稳定增长的信心。
　　其次，在进行完子公司层面的计划周期之后，子公司可能无法独自应对出现的市场机会，需要在公司整体范围内进行整合，于是就产生了基于业务平台层面的计划——战略评估。战略评估与子公司的计划会议既有相同之处，又存在差异性：相同的是艾默生公司采用长期视角进行战略评估，以当年为基础，向后回顾5年，向前展望5年，公司领导层会竭尽全力制定出出色的、可执行的计划，不同的是战略评估是从总体上评估公司计划，而不是从某个子公司的层面进行评估，也不是将各个子公司的计划简单地汇总求和，因为管理层坚信整体比部分之和有更大的发展潜力。
　　最后，要制定的是公司总体计划（CorporatePlanningConference简称CPC），这是一个一体化的、有重点的关于公司目标以及实现目标的计划陈述。这一计划是建立在子公司计划和业务平台计划的基础之上的，它是把在子公司会议和战略评估中所提取的关键信息和外界宏观环境整合而成的总计划。在公司总计划会议上，管理层会汇报公司过去一年所取得的业绩，并通报下一年度的财务计划以及未来五年的战略计划，目的是期望与会者将公司总计划与各个子公司计划相结合，最终实现公司总目标。
　　2.执行计划和跟踪控制
　　计划制定出来之后，如果不能保证顺利地执行，那么就相当于一纸空文，不会达到预期的效果。艾默生公司为了确保计划得以执行，设置了一个强有力的控制和跟踪系统。
　　第一，在艾默生公司，制定计划的人也是实施计划的人，这种做法的好处在于每个制定计划的人都是计划的责任人，这就避免了有些人推卸责任导致计划无法顺利进行。第二，艾默生公司是按结果付酬的，也就是说经理人员事先承诺在计划中所要完成的指定任务，等到他们真正兑现这一承诺，就可以得到相应的报酬；反之，如果他们没有完成任务或者完成的不是事先指定的任务，他们就得不到报酬。这一做法最大的目的是保证了需要做的事情有人做，而不是做了不需要做的事情也能得到回报。第三，艾默生公司的理念是集中精力做有积极意义和有可能的事情，而不是做不可能做到的事情。要想实施计划需要多方面因素的配合，包括周密的计划、稳定的外界环境、锲而不舍的努力和严格的纪律约束。只有具备这些条件，才能使计划取得成功。第四，艾默生公司很注重有效的沟通，每年在内部沟通方面的投资都很庞大。艾默生之所以如此注重沟通，其目的是避免实施计划的人不能准确理解自己要做的事情，通过沟通可以使上下级之间达到相互认同的默契，从而保证组织目标的实现。第五，艾默生公司实行的是短期评估和长期评估相结合的评估系统，该系统会事先预测可能出现偏离原计划的情形并制定修正方案，一旦遇到危机，系统很快能掌握情况并及时处理。
　　除了设置强有力的控制和跟进系统之外，艾默生公司还通过一个多层次的控制周期来保证计划的执行。和计划工作一样，控制工作也是从子公司层面开始的，这里需要指出的是艾默生公司的财年是从每年的10月1日开始的。首先，在每年的8月份，即每个财年结束前两个月举行财务评估，又称为年度预算会议，会议的主要内容是对上一年度的评估和对本年度的总结以及对未来一年的预测，也就是说财务评估的评估期为一年，不同于计划会议和利润评估所采用的五年评估期。其次，艾默生公司还实行月度控制，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告，详细介绍当月的运营情况和未来三个月内的每月预期，在此基础上对未来几个季度甚至是整个财年的运营情况加以预测。总裁运营报告是一个动态的工具，每月都要将过去的运营情况和预期的情况进行比较，不断地进行调整。这样做的好处在于一旦外界环境发生改变，就能对计划适时地进行调整，不至于遇到危机情况而乱了分寸。再次，艾默生公司每季度会在美国圣路易斯总部举行总裁政务会议，这个会议是针对当前季度的会议，在会议上会对当前季度的绩效进行评估，并对下个季度的运营情况进行预测和展望，同时还会对本年度最重要的前四至五个战略举措进行审查。在总裁政务会议上，有一个被称作核心和灵魂的东西——瀑布式图表，它主要列示了各个子公司的成本组成部分，要求子公司的经理人员了解目前发生了哪些成本，哪些成本有上升的趋势，如何通过其他方面的成本控制来弥补这一成本上升趋势。说到底它的主要目的就是为了控制子公司成本，从而使得公司总体实现利润目标。此外，公司每月还会举行一次董事会议，评估子公司计划中的财务计划和行动计划，当他们有任何疑问时可以提出问题并提供建议措施，从而促使计划的成功执行。
　　总之，控制周期带给艾默生公司的不仅仅是严格的控制，更多的是使它与客户拉近了距离，更密切地关注竞争对手的情况，更好地适应外部环境的变化，提高了公司各层级之间的沟通水平等。
　　三、内部控制如何为企业增长保驾护航
　　20世纪90年代初期，艾默生公司在实现销售收入不断增长的同时，也暴露了增长速度慢、不能满足投资者期望的弱点。主要表现在两个方面：首先，艾默生公司每年的增长率为10%，而与之不相上下的公司的增长率一般能达到12%至15%，这意味着艾默生公司仍然有很大的增长空间；其次，艾默生公司基础业务的增长率也相当缓慢，而这些基础业务是不受收购等活动影响的业务。这让人们质疑：为什么艾默生的管理方法曾经有效地为其创造了可观的利润，此时却连公司基础业务的增长也无法驾驭？
　　公司立即成立了管理特别行动小组，立志将公司营业收入的增长视作一项终极挑战来面对。管理特别行动小组分阶段进行控制，最终创造了一个追求营业收入增长和追求赢利并驾齐驱的管理方法。
　　第一阶段是从1992到1997年，这一阶段的工作主要有两个方面，一是把子公司计划会议分解成不同的阶段，分开研究公司增长计划和利润评估，而不像以前把过多的时间用于讨论如何赢利而很少关注营业收入的持续增长；另一个是确定大量的增长行动计划并进行投资。在短短几年里，艾默生公司制定了很多增长行动计划，包括对确保业务平台持续性领先地位至关重要的核心行动计划、有总公司资金支持的附加项目或能够促进增长的附加项目、没有总公司资金支持的附加项目等。虽然经过这一阶段的控制工作，到20世纪90年代中期，艾默生公司的增长率开始回升，但仍然跟不上预先设定的增长速度的目标，出现了一些问题：第一，制定的行动计划太多，很多都不现实，并且还没有足够的资源支持；第二，不能以客户的需求为导向，总是觊觎不太成熟的客户市场，以至于在这些不太成熟的市场上所开展的业务并不能提升增长速度，而且客户的需求在发生着变化，他们开始热衷于购买解决方案，而不是传统的零部件了；第三，艾默生传统的业务是制造业，在服务业相关领域受到传统思维模式和管理方法的限制。