内部控制为企业健康增长保驾护航

　　【摘要】内部控制作为制度体系和自律系统对规范企业行为意义重大，但有观点认为，复杂和严格的内部控制可能阻碍企业的创新与增长。文章以世界500强企业艾默生公司为例，分析了内部控制对企业创新和增长的正向作用，艾默生集计划、执行与控制于一体的系统造就了公司50年持续增长的神话，说明严格的内部控制并未成为企业增长的桎梏，反而成了企业快速、持续增长的保障系统。
　　【关键词】内部控制；企业增长；艾默生
　　有效的企业内部控制不但可以保证财务报告的真实性和企业经营活动的效率性，而且对企业的持续增长具有积极意义。但是，目前人们对内部控制的认识仍是仁智之见，有人认为内部控制对于稳健的老牌公司来说，可以起到如虎添翼的作用，而对于起步不久的新兴企业来说，过多的内部控制可能会限制企业的发展步伐；也有人认为，内部控制机制与企业增长本质上是不矛盾的，内部控制从一开始就是为了指导企业的健康和持续增长而建立的，它可以为企业的快速增长创造一个良好的内外部环境，为企业的健康发展保驾护航。
　　一、企业命丧高速增长的祸根：内控的缺位
　　没有适当的控制机制，就没有企业稳定的增长。因缺失健全的内部控制机制而使企业“命丧增长”的例子屡见不鲜，如赫赫有名的“巨人”的倒下就是明证，究其原因主要有以下方面：首先，盲目多元化。开始巨人公司在电脑行业崭露头角，将其精心研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚取其经商生涯中的“第一桶金”。后来史玉柱提出要走产业多元化的扩张道路，于是“巨人”跳出了电脑产业，向房地产和生物保健品行业进军，并试图把房地产和生物保健品列为其支柱产业。但是他并没有采取有效的措施，而是急于求成、齐头并进，在生物保健品工程还没有完全巩固的情况下，又盲目地向陌生的房地产行业进军。1992年38层的巨人大厦设计方案出台，这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改，从38层窜至70层，为当时中国第一高楼。其次，决策失误。盖巨人大厦时需资金超过10亿元，史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷一分钱。他的这种零负债理论使其没能获得银行的资金支持，只好将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰，最终导致资金链的断裂。最后，缺乏风险预警机制。集团对子公司控制不力，也没有派财务总监对子公司进行有效监督，导致财务严重流失、债台高筑，而且公司内部欺上瞒下，内部人员侵吞公司财产，内部管理一片混乱，缺乏有效内部控制机制的巨人集团最终倒下。
　　再如，曾经在我国名噪一时的民营企业爱多公司用一年的时间将销售额从2亿元骤增至16亿元，赫然出现在中国电子企业50强排行榜上，但公司很快轰然倒下，有趣的是爱多失败时的状况：一是爱多的现场和技术管理是一流的；二是爱多的品牌形象是完好无损的；三是爱多的市场销售是良好的；四是多元化给爱多造成的影响也是很微小的；五是爱多没有投资失误和固定资产投资过大的问题（吴晓波，2002）。公司究竟什么地方出了问题？答案是缺乏最基本的内控理念和制度。爱多公司在瞬间成为规模很大的企业，没有时间和能力迅速建立与规模匹配的治理结构和内控制度，导致财务运转失控，巨额资金不明流失却查不出所以然；公司的财务体系脆弱，对公司资金来源缺乏规划和控制，过度依赖商家保证金，追求“零库存、零负债”导致财务缺乏弹性且管理混乱；公司没有内部控制的观念，公司领导信奉“财散人聚、财聚人散”观念，未能建立相应的内部控制制度。
　　已有的案例表明，企业在高速增长过程中迅速失败，缺乏最基本的内部控制是重要诱因之一，一家高速成长却又没有建立内控的企业，就是一部没有保险带、安全气囊和刹车装置却高速行驶的汽车，安全隐患不言而喻。但成熟有效的内部控制就一定能保障企业的高速、健康增长吗？艾默生公司的案例或许能回答这个问题。
　　二、企业高速增长的有效保障：严谨的内控系统
　　（一）艾默生公司的增长神话
　　本文主要分析了艾默生公司的正面案例，严格的内部控制为企业的快速和稳定增长保驾护航，艾默生公司独具特色的内部控制方式，如何使艾默生公司多年一直跻身于世界500强行列，成就50年持续增长的神话。
　　美国的艾默生公司创建于1890年，至今已有一百多年的历史。它的总部设在美国密苏里州圣路易斯市。艾默生起初是一家设计生产电机和风扇的公司，经过一百多年的发展，如今已是一家全球领先的公司，它将技术与工程相结合，在网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术、家电应用与专业工具等领域为客户提供创新性的解决方案。
　　在艾默生公司的辉煌历史上曾经出现了三位杰出的领导人：巴克·帕森斯、查尔斯·奈特和范大为，他们代表着艾默生公司不同的发展阶段：1954年，巴克·帕森斯担任艾默生公司董事长和首席执行官，率领公司开始走向卓越之旅；1973年巴克·帕森斯退休时，艾默生公司已经拥有82家工厂，比1954年整整多出80家，员工数量从4000人发展到31000人。1954年至1973年期间，艾默生公司的销售额从5000万美元增加到9.38亿美元，提供给股东的年均回报率高于20%；1973年至2000年查尔斯·奈特担任董事长兼首席执行官期间，公司的业绩更是一路飙升，销售额增加幅度在15倍以上。在2000年财年，销售额达到150亿元，净收入增加18倍，达到14亿美元。总之，从20世纪50年代到2000年之间，艾默生公司年报所显示的公司收益、每股收益和每股红利是连年增长的，其50年持续制胜之道是很多同行望尘莫及的；2000年，范大为接替查尔斯·奈特，成为艾默生的新一代领导人。至2004年，艾默生已经拥有60多家子公司、世界各地的工厂245家和107800名员工，公司销售额达到156亿美元，盈利12亿美元。50年持续增长的神话在2009年因外部经济环境因素被打破，这一年销售收入较上一年降低了16%，但仍然大大低于全球制造业衰退幅度。即便是在如此恶劣的经济危机环境下，艾默生公司仍能持续不断地获得利润，市场占有率仍在增加。艾默生公司一直跻身于《财富》杂志全球500强企业之列。
　　（二）艾默生公司的内控之道
　　艾默生之所以能取得长期持续稳定增长的绩效，关键在于它运用了一套贯穿始终的动态的方法来管理公司——管理过程。管理过程由一系列的步骤所组成，每一步骤都可以被策划、优化、运行，从而产生一个结果。对于艾默生公司来说，这个结果就是可持续的盈利能力。艾默生公司管理层在管理过程中不断进行探索并取得了一定的经验，概括为管理过程的六个关键要素：保持简化、注重计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳运营策略、创造利于员工自我发展的运营环境。其中计划——执行——控制系统是维持艾默生50年持续增长的方向盘，公司每年都会事先详细计划要做的事情，然后去执行计划，在执行过程中严格地跟踪控制，以确保不偏离目标，并且有严格的纪律保证对计划和控制矢志不渝地奉行，从而使得公司时刻运行在正确的轨道上。
　　1.制定计划