大型国有企业战略对标管理策略分析

　　摘要：文章从战略对标管理方面将国有大型建筑企业与国际知名建筑企业（国际知名建筑承包商，以下简称国际承包商）“对标”，提出国有大型建筑企业进一步发展的策略。

　　关键词：国有大型建筑企业战略对标管理策略

　　中图分类号：F270文献标识码：A

　　文章编号：1004-4914（2014）03-029-02

　　1995年进入《财富》杂志500强的全球建筑企业有14家，其中分属日本（10家）、法国（3家）和美国（1家），中国榜上无名。2012年此榜发生了巨大变化，世界500强企业中的10家建筑企业分属中国（6家）、法国（2家）、西班牙（1家）、美国（1家）。毋庸置疑，我国大型建筑企业与世界一流建筑企业的差距在逐渐缩小，应该看到，这种令人瞩目的进步主要的原因：一是需求拉动，我国改革开放以来国民经济持续高速增长，为大型国有建筑企业发展提供了难得市场需求机遇和发展空间；二是建筑市场的制度、企业管理与技术的创新驱动。在一定意义上，建筑市场的制度、企业管理与技术的创新是在以国外发达国家的建筑市场、企业管理与技术为“标杆”的追赶过程中实现的。标杆管理起源于上世纪70年代末，美国企业向日本企业的学习运动，后风靡全球，对世界的企业已经并将继续产生重大影响。标杆管理中的重要内容是“对标”管理，由此发现差距，提出改进策略与措施。对标管理分为三类：一是战略性对标管理；二是操作性对标管理；三是国际性对标管理。本文尝试从战略对标管理方面将国有大型建筑企业与国际知名建筑企业（国际知名建筑承包商，以下简称国际承包商）“对标”，提出国有大型建筑企业进一步发展的策略。

　　一、战略“对标”差距分析

　　综观国际承包商普遍的特征是：突出的主业，良好的公司治理，较好的国际化经营能力，良好的形象，拥有国际知名品牌和自主知识产权的核心技术，综合指标处于国际先进水平，具有国际影响力。国有大型建筑企业与国际承包商战略性对标管理的策略可据表1提出。

　　（一）业务

　　国际承包商大多发展历史较长背景深厚，对政府的政策制定和决策影响力大，与金融界和各种产业界关系良好，拥有策划、设计、咨询、融资、施工、采购、试车、运营和维护的项目综合运作能力，善于和能够将庞大的金融资本与产业资本结合，获取到利润丰厚的大型综合体项目。我国国有建筑公司的经营内容较为单一，施工生产服务仍是其绝大部分业务，企业经营业务范围在产业价值链的覆盖完整性差，导致国有大型建筑企业间竞争激烈，经济效益与抗风险能力不高。

　　（二）组织

　　国际承包商具有清晰的组织机构，较少的管理层次，较明确的业务分工，较灵活的经营机制。一般为三级管理机构：统一管理人财物的总部、轻型精干的区域性公司（运营中心）和负责项目具体实施的项目部。国有大型建筑企业往往成员企业布局较分散，管理层次较多，经营同质化较严重，资产固化程度较高，企业、企业内部成员企业间竞争实质等同外部竞争。在一定程度上和许多领域行政主导作用依然很强，经济关系为完全实现。

　　（三）市场

　　2012年国际承包商的营业收入12025亿美元。我国2012年对外承包工程业务增长速度出现一定程度的回升，新签合同额1565亿美元，对外承包完成营业额为1162亿美元，同比增长12.7%。在国际建筑承包市场占有率方面国有大型建筑企业与国际承包商间的差距依然十分明显。其差距的主因是国有建筑企业还没有完全熟悉国际承包市场的竞争规则，缺乏国际竞争的经验。