全面预算管理对医院财务的影响

　　【摘要】医院全面预算管理与公共财政部门预算之间有着必然的联系。编制全面预算能让医院管理决策者了解战略规划与其所拥有资源的互动关系，以便调整战略和年度业务经营目标，使医院能够健康持续发展。

　　【关键词】全面预算；管理；医院财务

　　一、医院实施全面预算管理的前提条件

　　1.制定医院战略规划

　　医院管理层要树立战略管理的理念，从医院的使命出发，制定医院中长期战略规划。全面预算管理是实现战略规划的管理工具，各医院应根据区域卫生规划，深入分析内外环境，找准自身定位，合理制定医院战略规划，为制定预算目标提供指南。

　　2.部门年度工作计划制度的建立

　　年度工作计划是医院战略与预算间的桥梁，具有承上启下的作用，通过年度工作计划的制定，确定预算年度需要完成的任务。各科室根据批准的工作计划编制本科室预算，将工作计划具体化、数量化，从而确保战略、计划、预算的衔接。

　　3.五年以上的科室财务基础数据

　　全面预算是建立在科室预算的基础上，科室的历史数据是否完善是全面预算管理的基础。实施全面预算管理的医院必须具有几年（一般5年）的分科室业务量数据，一年的科室成本核算数据。同时，具备人员工资、离退休人员工资、固定资产折旧等信息的数据库也是医院全面预算得以顺利实施的基础。

　　二、医院实施全面预算管理的意义。

　　1.全面预算管理是将财务管理和成本控制理念应用于医院的良好时机。医疗卫生改革的要求，国家财政预算的扶持与严格管理，广大人民群众的呼声，推动着医院必须寻求新的方式方法来改善“看病难、看病贵”的现状，医院通过降低成本开销，提高服务水平和质量，提高工作效率进一步降低医疗价格，为患者带来福音。全面预算管理是通过对医院各项资源配置的再研究来深刻了解资源利用的有效性与合理性，并在此基础上进行再分配，优化重组，从而提高资源利用率，科学的、有的放矢的降低资源成本。

　　2.全面预算管理有利于医院管理者准确和有效决策。全面预算管理的编制与实施，其整个过程都是对医院经营状况、财务情况、成本应用等的一次暴露与审查，通过对资源成本利用进行分析，使管理者更加深入的了解医院的实际经营状况，为科学决策奠定基础，从而为管理者做出更有利于医院快速发展的决策。

　　3.全面预算管理有利于提高医院内全员的成本意识。成本看似仅为管理者所应考虑的问题，但成本的消耗却是细节性的，和院内每一个工作环节、每一个工作人员相关。全面预算管理不仅是由财务部门进行财务核算，还要根据核算结果和制定的成本控制策略，在医院内建立起一套完善的管理制度。在这样的管理体系下，无论是管理者还是普通员工，都必须严格遵照成本控制理念进行工作，尽可能降低工作过程中产生的成本消耗。

　　4.全面预算管理具有约束力，能够大大降低医院的管理成本。全面预算管理一方面作为管理手段，能够从行为层面对成本消耗者进行约束，以降低成本；另一方面，全面预算管理也是一种考核手段，在硬性规定的基础上对成本消耗者进行监督与考查，并直接与工资绩效挂钩，这样就大大提高了员工控制成本的积极性，从而综合性的降低全院的管理成本。

　　三、医院全面预算的编制

　　1.收入预算的编制

　　医院收入包括医疗收入、财政补助收入、科教项目收入、其他收入，其中医疗收入可以直接计入科室，故由科室编报，称为科室级收入预算；财政补助收入，科教项目收入、其他收入无法计入科室，应由医院职能部门编制，称为院级收入预算。

　　1.1科室级收入预算

　　科室级收入预算由临床医疗科室、医技科室编制。临床医疗科室是唯一可以自主开单的科室，其收入由临床医疗科室所掌握：临床医疗科室收入预计值=门诊业务量预计值×每门诊业务量收费水平预计值+住院业务量预计值×每住院业务量收费水平预计值。

　　医技科室是临床医疗科室的辅助科室，无法自主开单，其收入由临床医疗科室所掌控。通过医院HIS系统，将临床医疗科室的开单收入准确的归入科室自身或相应的医技科室，以此计算出临床医疗科室中自身收入，各医技科室收入占其开单收入的百分比，即临床医疗科室的收入结构。然后，临床医疗科室结合自身内外环境的变化对此收入结构进行调整，将其作为本科室收入结构的预计值。最后，通过临床医疗科室收入预计值和本科室收入结构预计值，计算相应的医技科室收入预计值。