浅谈高校培养成本核算和控制问题(2)

　　3、高校成本核算的监控力度薄弱

　　（1）缺乏成本管理意识，监督机制不健全。长期以来，国家对高等学校实行“供给制”，高校需要多少钱，就由国家财政平衡预算进行拨款。高校各部门及资源运营的各个环节未进行严格的成本管理，成本核算和成本控制没有纳入管理的范畴，成本控制存在非理性的现象。

　　一方面，高校财务管理部门在组织教育经费核算过程中，侧重教育经费开支的合法性，偏废教育经费支出的合理性和效益性，对如何节约开支，减少浪费，提高资金使用效益等问题考虑较少。另一方面，高校内部财务监督机制不健全，信息透明度不够，资金监控力度薄弱，容易被某些钻空子的人利用，甚至产生腐败现象。因此，各项经费开支缺乏统筹调配和有效控制，不计成本和高成本等不合理的现象普遍存在，让寻找降低成本的行为缺乏连贯性和系统性。

　　（2）资源配置不合理，资源利用率低。随着高校规模的迅速发展，高校的资产总量也随之不断扩大，但是，由于资产管理制度不完善，执行不到位严格，资产存在闲置、过期、毁损以及利用率不高的情况，单位资产管理不力、浪费等“重购置轻管理”的现象非常严重。一方面资源配置不合理，师生比低，规模效益低。例如：美、法、澳等国家规定其师生比的国家标准分别为1∶16.4，1∶24.8，1∶20.4，而我国同年只有1∶8。另一方面资源利用率低，高校各部门设备重复建设多，没有形成有效的资源共享，仪器设备使用率不高。从2007年国家组织的事业单位的资产清查情况得知，我国高校中仪器设备闲置率达20%，有的高校大型仪器不开机的时间占40%，部分高校教室、实验室的利用率只有60%。

　　4、高校盲目追求硬指标而忽视了成本控制

　　在合并高校中，为扩大学校规模，在财力有限的基础上，增加新校区建设、修缮工程以及固定资产投入的同时，忽视和影响到学校教学、科研等基本建设以及学校软环境和校园文化的建设。高校出现了有大楼而无大师的学府。成本应被界定为一系列行为的后果，不惜一切代价的削减成本费用额以保持一定利润水平的做法可能同时在降低企业竞争力。必须认识到成本控制不仅是系统结构化方法论，更是深层次的制度安排及背后的文化。

　　三、我国高校培养成本控制模式的构建

　　1、建立目标成本的“责任中心”

　　所谓“责任中心”是指高校内部管理系统中具有一定的管理权限并能承担相应的经济责任的责任主体。依据高校的内部管理结构，针对各部门业务和管理职能的不同，这些责任中心不但可以是各院系和各管理部门这一层，也可以是不同的专业、不同的系、不同的教学部，直到个人。目标成本应尽可能做到指标化、数量化，使每个责任中心的领导和职工都明确各自应付的责任和成本控制目标，做到责、权、利相结合。将成本控制的目标具体化和责任化，通过制定目标考核细则和部门责任分工，使任务层层分解，落实到具体的部门，保证人人都有责任，使成本管理工作过程真正变成了被管理者自己的事情，被管理者的责任加重了，也利于充分发挥自身的主动性和创造性，建立严格的成本责任制度，明确成本控制的具体目标和管理责任。

　　2、确定目标成本控制的“明细支出”

　　结合学校形成的业务内容，按照政府收支分类改革的经济性质内容可以分为基本支出和项目支出。基本支出是为保证高校的正常运行所需的支出，包括人员支出和日常公用支出。人员支出又分为工资福利和对个人与家庭的补助支出；日常公用支出可以细分为办公及印刷费、水电费、邮电费、物业管理费、交通费、差旅费、维修费、会议费、培训费、专用材料费、办公设备费、专用设备购置费、交通设备购置费以及其他费用等。项目支出是根据学校的发展需要为完成其特定的任务或事业发展目标，在基本支出之外编制的项目支出计划，包括211工程、985工程、基本建设项目、修购项目等其他项目。

　　3、实施“网格化”的目标成本控制

　　首先从纵向上根据业务成本属性细分可执行和控制成本，然后按“谁负责、谁承担”的原则，从横向上根据各明细成本所应承担的单位进行部门细分，将每个成本落实到具体执行者，这种横向和纵向的划分，形成“网格化”的控制模式（详见图1），再通过培养成本核算信息的反馈和数据的统计分析，将现行成本与目标成本进行对照，对那些常期固定不变或变动情况不太大的情况用固定程序控制，对那些存在着不可预料因素的成本活动则采用弹性程序控制。