业绩考核：EVA的优点及实施路径(2)

　　（一）倡导以EVA为重要参考的企业文化价值观，为EVA的实施奠定坚实的基础

　　企业文化是隐形的财富，EVA是一种工具，但更根本上是一种文化理念。在我国股权成本得不到保护的氛围下，企业文化缺乏股权成本的观念。引入EVA首先要使管理者形成股权成本的理念，让每个人认识到资本是昂贵的，并来规范自己的行为，在企业内建立起珍惜股权成本为基础的企业文化，才能使管理者甚至普通员工保持与股东利益一致，最大限度地开发员工的潜能，共同提高EVA。营造以EVA为基础的企业文化观是一项长期复杂的工作，但只有不断变革创新，才能在激烈的经济环境中立足。

　　（二）融资时以最优的资本结构为准，避免过度的股权融资

　　EVA考核企业业绩时，股权资本承担了比债务资本更高的风险，并且债务资本具有“税盾效应”，因此股权成本也必须高于债权成本。过多的融入股权资本只会增加综合资本成本，减少了EVA，管理者在进行融资策略的选择时，就会按照“啄食顺序理论”，首先选择内部融资，其次为债务融资，最后才是股权融资，使得综合资本成本达到最优资本结构，充分利用财务杠杆效应，获得杠杆收益。同时由于股权资本具有较高成本，公司融资时必须清楚地认识到资本的运用方式，规范了上市公司的融资决策，遏制上市公司的过度融资圈钱的动机。可见对企业的融资决策形成一种硬约束，为扭转上市公司的股权融资偏好提供了途径。

　　（三）以EVA衡量投资的可行性，杜绝盲目投资

　　投资决策是企业决策中最为重要的决策，投资决策决定着企业未来的发展方向，正确的决策会使企业降低风险提高收益。因此，必须运用客观正确的指标对企业投资进行评估。现有的常用的投资决策指标主要有净现值法（NPV）、内部收益率法（ROI），但它们都有明显的不足。

　　首先，投资决策的前后衡量指标不一致。NPV决策时采用贴现的现金流量判断项目的可行性，而业绩评价却采用投资报酬率等利润指标，事前预算与事后评价不一致，容易导致内部管理混乱，无法客观评价投资决策，不利于管理政策的延续性及后续评价控制。其次，采用ROI难以确定决策标准。有时尽管投资项目盈利，但管理者为不降低企业ROI，可能放弃高于资本成本而低于以前ROI的投资项目，损害了企业整体的利益。

　　EVA指标决策评价采用同一指标，只要EVA>0即为企业创造了价值，EVA有利于投资项目统一协调。EVA计算如下：（1）根据预算计算项目每期的EVA。（2）对项目每期EVA以合理的贴现率进行贴现。（3）计算累计贴现值NEVA。（4）进行决策。若NEVA>0则项目增加企业价值，应进行投资；若NEVA<0则会损害企业价值，应放弃此项目投资。在计算每期EVA时，由于考虑了股权成本，股权成本得到补偿，每期折现率考虑了相关风险，EVA决策更加全面可靠。EVA与绩效挂钩，可对项目管理者进行监督激励，管理者更加关注项目过程，增加了项目的可行性。考虑股权成本后，企业决策就会更加科学谨慎，避免了盲目投资。

　　（四）建立以EVA为核心的业绩考核机制，促进企业可持续发展

　　EVA的绩效考核设计必须充分调动管理者积极性。EVA激励的基本途径是把EVA盈余的一定比例作为奖励分配给管理者且金额不设上限。为防止管理者的短期行为，EVA激励采取应计与支付的分离制，设立专门的管理者奖励账户。EVA>0时增加激励账户中的金额，EVA<0时减少了以前管理者创造的应获得金额，使管理者承担了EVA亏损的风险。本期EVA的支付额为以前期间EVA账户的累计金额加本期EVA的变动额的一定比例（两者的比例系数可以不同）。若为负值则本年不支付并由以后年度来弥补，发放额=以前期间累计额×系数1+本期变动额×系数2。

　　管理者创造的EVA越多账户金额越多，本期发放的金额也越多，为以后年度累计也越多，管理者会从长期考虑企业发展，不断促进EVA增加，在增加了自己奖金的同时促进股东财富的最大化。EVA激励真正使管理者像股东一样关心企业的发展状况，站在股东角度并像股东一样共享企业发展的硕果。

　　（五）EVA约束股利分配，以现金股利回报投资者