地方高校科研人员的绩效管理研究(3)

　　绩效管理计划和绩效管理目标的制定和实施都离不开持续、有序、健康的绩效沟通。在地方高校科研人员绩效管理过程中，高校管理者要将绩效管理结果客观真实地反馈给科研人员，使科研人员认识到其工作行为、工作结果和工作态度的改进方向，管理者要与科研人员密切沟通、共同探讨，以推动科研人员个体绩效与组织绩效的协同提升。地方高校人力资源管理部门、科技处（院）等多承担着科研人员绩效管理职能，绩效管理主体要与科研人员持续沟通，深入交流绩效信息、科研态度、创新观点、创造思维和行为观点等，使科研人员绩效管理符合科研人员的发展需要、符合地方高校整体发展需要等。绩效沟通机制要求科研人员绩效管理相关部门和相关人员及时地将绩效管理行为、绩效管理结果、绩效管理过程等信息反馈给人事管理部门，使人力资源管理部门能够全面、及时、有效地掌握科研人员的客观情况，使科研人员能够据此改进其工作绩效等，形成高校管理者、教师或科研人员，不同高校部门间的有效沟通，共同推动高校组织绩效的提升。

　　3.4科学实施地方高校科研人员绩效评估

　　地方高校科研人员绩效评估是绩效管理的重要手段，是对科研人员在某一时间段内的工作行为、工作结果和工作态度等绩效内容的合理描述和科学评定，是地方高校人力资源管理的实施依据。科学的地方高校科研人员绩效评估能够建立起健康有数的科研竞争机制、激励机制和奖惩机制，能够规范和强化科研人员的科研行为、科研热情和科研结果，能够实现科研人员的自我学习、自我提高、自我完善和自我实现。地方高校科研人员绩效评估的基本程序为：召开绩效评估会议，对参与科研人员绩效评估的相关人员进行培训教育；确定绩效评估的基本内容、指标体系、指标权重、评定方法和分数等级等，并由部门主管负责开展科研人员绩效评估；开展科研人员的绩效自我评估、同事评估、下属评估或学生评估等；综合各主体的评估结果，形成科研人员绩效评估书，并上交校人力资源管理部门备案；部门领导根据各位科研人员的绩效评估结果与科研人员进行沟通，共同讨论科研人员的发展规划和改进方案；人力资源部门根据绩效评估结果，调整相应科研人员的薪酬福利、职位职称等。

　　综上所述，高校科研人员的绩效反馈是为了推动科研人员的未来发展和地方高校科研能力的持续提升而开展的绩效沟通行为。管理主体在进行绩效反馈时要具体、客观，叙事不叙人，且避免使用具有主观色彩的词句；绩效反馈时要指向可控制的行为，着重进行改进策略的探索、改进方向的交流等引导性的信息沟通。管理主体对科研人员的反馈沟通要富有建设性、体现公共性、充满真诚性、兼有开放性，使绩效反馈沟通行为能够顺利开展、有序进行，保证绩效反馈的积极成效。

　　参考文献：

　　[1]沈林，叶敏.高校科研管理人员绩效考评探讨[J].科技成果纵横，2007（6）：28-30.

　　[2]李一鸣.谈角色体验式教学法在大学英语实践教学中的应用[J].教育探索，2012（5）：55-56.

　　[3]李一鸣.高校辅导员工作模式转型研究[J].东北农业大学学报：社会科学版，2012（5）：30-32.