如何运用综合平衡计分卡来建立绩效考核管理体系(2)

　　（2）会促使企业的内部分化，造成企业下属各个单位之间各自为政、互不协调，形成“筒仓现象”。

　　（3）由于绩效指标体系是企业或部门经营好坏的“晴雨表”，这种错误的思维导向设计的关键绩效指标会给企业的经营状况发出错误的信号，带来错误的反应，导致错误的行为，最终使公司的竞争优势损失。

　　问题是企业怎样做才能实现由职能导向到客户导向的转型呢？我认为可以运用平衡计分卡来实现这一问题的转型。平衡计分卡的核心和关键是客户角度，以客户为导向，在设计平衡计分卡时，企业必须回答：“我们的目标客户是谁？为了实现企业的财务目标，我们应该为目标客户做些什么？为了服务好我们的目标客户，我们应该完善哪些内部流程？我们的员工应该具备怎样的能力才能够更好地为客户服务？”等等问题。

　　2案例说明

　　为便于说明和加深理解，我们通过一个典型的案例来向大家说明如何运用平衡计分卡这个新型的管理工具帮助企业设计以客户为导向的绩效管理体系。

　　案例：某软件公司的IT部门成功实施平衡计分卡

　　某软件公司隶属于集团公司的下属单位，其信息部负责管理集团公司的信息系统。长期以来，该信息部门一直向集团公司内所有业务单位提供所需的信息和技术服务。尽管信息部的内部客户满意度很差，但在集团公司的保护伞下，信息部依然工作量饱满、业务量大增。由于多年的垄断经营，导致信息部不思进取，技术大多过时，员工对外的形象也很差，客户的满意度很低。

　　随着市场化竞争的激烈，使得公司不得不下放自主权，让下属业务单位自负盈亏，并授权各业务单位自主挑选供应商。为追求更高的利润，各业务单位需要信息系统供应商能够提供更好的服务和更高的技术能力。因此，信息部门要么提供具有竞争力的服务，要么只能被下属业务单位淘汰出局。

　　面对危机，信息部门的领导迅速做出反应。经过思考与商议，他们决定借助平衡计分卡这个新型的管理工具，迅速达到两个目的：转变观念，强调以客户为中心。

　　由于在集团公司不准外包的保护伞下，信息部门多年来一直是垄断经营，根本不注重内部和外部客户的真实需求。所以，启动平衡计分卡的第一步工作就是抓客户，信息部派人到各业务单位进行客户拜访。结果显示，公司的业务单位可以分成两个市场群体，一个客户群体，是希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服务；另外一个客户群体，是希望信息技术能够给他们带来工作上的便利，能够得到创新技术。

　　信息部门的平衡计分卡小组成员分别为这两类客户设计了特定的指标。为第一类客户开发了标准服务价格与市场价格的比较指标，强调为客户提供具有价格竞争优势的服务。为第二类客户开发了反映这类客户需求的满意度指标，同时也衡量新客户的数目，以强调通过开发新技术和服务来吸引新客户的重要性。这两类不同的指标明确了信息部必须在哪些方面做出努力，这些都是保留现有内部客户的基础。

　　通过不到一年的时间，信息部门成功转型为一个以客户为中心的部门，平衡计分卡发挥了重要的作用。首先，通过开发平衡计分卡，信息部门明晰了两类主要的客户群及每个客户群的价值定位，并为不同的客户群制定和实施了不同的战略；其次，平衡计分卡被传达给每一位员工，并且已融入到信息部门的日常管理之中，信息部由此能够持续改进，更好地满足每位客户的需要。