基于降低“80后”员工流失的人性化管理研究(2)

　　从认识人的个性和基本利益诉求出发，将促进组织发展与满足员工需求有机统一，是人性化管理的关键。针对“80后”员工，可从以下几方面着手。
　　1.建立并完善职业生涯管理体系，协助员工进行职业生涯管理
　　据邓丹凤的调查，“80后”工作价值观排首位的是“自我发展”；刘冰、韩金芝研究发现职业发展与职业倦怠相关系数最大；赵延昇、李曼指出职业倦怠又与离职倾向显著正相关。这表明如工作具有良好的发展前景，能充分满足“80后”自我实现的需求，其工作动力就强，职业倦怠就不易产生，也就更利于留存。
　　因此，第一，组织应主动了解员工个人的职业兴趣和发展目标，评估其与组织发展和岗位需求的匹配程度，尽量引导员工将个人发展需求与组织发展规划相结合，并通过分析其能力、个性等，尽量将员工安置在匹配的岗位上。
　　第二，采取开放模式，由人力资源部门牵头，邀请直线领导和员工本人共同参与，综合组织目标、个人目标和岗位需求来制定职业规划。组织还应注意将共性规划同个性规划相结合，对不同岗位员工的职业生涯管理采取不同策略，尤其是对关键或特殊岗位，要制定更有针对性的方案。
　　第三，对职业生涯管理进行跟踪指导。鉴于职业生涯管理是一个动态过程，组织应协助员工定期检查、评估及针对性调整，以确保契合其发展实际。
　　据研究结果，26-30岁是多数青年的事业起步期，其一生从事的职业类型将在该阶段基本定型。因此帮助“80后”进行职业生涯管理，不仅有利于满足其自我实现的利益诉求，对投入工作发挥强大的激励作用，而且对其一生的职业发展也将产生深远影响。
　　2.建立多维发展通道，拓展横向职业发展空间
　　由于传统观念将职务和薪酬作为评价成功与否的标准，且很多组织将薪酬单一同职务挂钩，所以无论是为了追求“成功”还是为了实现“加薪”，很多员工不得不以升职为首要目标。但受管理幅度和层次所限，职位总是相对有限，难以满足员工升职的普遍需要。此外很多组织的晋升过程“只上不下”甚至“论资排辈”，也造成众多年轻员工苦苦等待却没有上升机会。
　　因此组织可考虑提供管理职务晋升和专业技术职务晋升两个通道，且后者可依据不同岗位设置多条。不同通道中的相同级别享有平等的地位和待遇。管理职务与专业技术职务，以及各专业技术职务之间应采取不同的绩效评价标准，让员工可根据意愿和能力自行选择。
　　此外组织还应拓展横向职业发展空间。如进行轮岗，以有效减少员工知识和技能的局限，丰富其工作经历和体验。同时，据“库克曲线”理论，创造力的发挥有一个最佳时期，超过一定年限创造力就会衰减。“80后”具有求新求变的特点，因此适时改变工作环境和内容，也有利于再次激发其创造力和工作热情。
　　3.确保薪酬及晋升公平，丰富激励手段
　　“80后”出生并成长于经济转型期，其价值观由“理想型”转为“现实型”，因此更加注重物质利益。同时相比前辈“得到的取决于付出的”，他们更信奉“付出的依赖于得到的”。因此组织应根据岗位性质、工作职责等因素，参考行业整体水平并结合员工需求，制定出对外有竞争力、对内有激励性的薪酬体制。
　　“80后”尤其注重公平与公正，组织还需注意不同岗位间或同一岗位的不同员工间，薪酬差别应尽量合理；在晋升上更应依据科学机制和合理制度，严格遵循统一标准和程序，以个人绩效为考评第一依据。
　　传统的“升职+加薪”已远不能满足“80后”需求。他们普遍具有强烈的学习意愿和自我完善的主动性。组织应营造可持续发展的氛围，制定系统的培养计划，不仅针对上岗所必须的知识和技能，也包括创新、沟通、自我管理、团队合作等方方面面的能力，从而令其不断提升素质、开发潜能、形成核心竞争力，以应对“没有终身的职业，只有终身的就业能力”这一现实。
　　针对“80后”好胜心强的特点，制定工作目标时，组织可设定一个稍超出其能力范围的目标，鼓励其勇挑重担；鉴于他们有强烈的参与管理的意愿，可适当授权，给予一定的自主决定的权力和自由发挥的空间。作为在“1+2+4”家庭模式中长大的一代人，他们对于鼓励和表扬业已形成强烈的心理依赖，因此组织也要注意沟通方式，尽量多采用正面语言进行激励。
　　4.建设包容的组织文化，营造舒适的工作氛围
　　“80后”强调自我和个性，并不代表完全排斥团队和共性，关键在于组织文化是否能令其接受。鉴于他们是相对较晚加入职场的一代，此前组织已形成由其前辈主导的文化，所以倡导包容更显得重要。组织应鼓励“60后”、“70后”对“80后”给予理解和支持，帮助他们尽快熟悉业务、融入组织。日常工作中应减少命令式的要求，尊重他们自由发表观点包括质疑的权力。组织还可通过设立内部论坛等方式让他们畅所欲言。
　　在当今激烈的竞争环境下，组织往往承受着巨大压力，但需注意不可无限制地将压力转嫁于员工。“80后”的心理承受和自我调节能力相对较弱，不堪重压，轻则流失，重则可能导致极端后果，如“富士康”一再发生的跳楼事件。