基于国内外企业发展历史的六西格玛管理模式研究(2)

时间:2013-12-19 08:35 来源:发表吧作者:谢雅宁点击: 次

　　普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士强调六西格玛是绝对的“一把手”工程。在六西格玛贯彻的整个过程中，企业领导不仅仅是统筹者和决策者，更是倡导者和推动者。
　　中航工业集团是国内推行六西格玛管理较早的企业，中航工业要求其一把手或主管领导分三批接受六西格玛的专门培训，再花一周时间到GE公司做交流。现在在每年的年会上，集团公司会表彰一批推进和运用六西格玛的先进单位，林左鸣董事长亲自为获奖人员颁奖，领导的重视对实践这项工作的人是一种很好的激励。
事实上，整个领导阶层的参与和推动都非常重要。上海朱兰质量研究院王金德认为，一开始最重要的就是统一整个领导层的意识，因为六西格玛强调跨部门的合作和文化的改变。然而，在中国思潮影响下，很多公司狭隘地认为实施六西格玛是质量部的事情，或者领导的作用只是调兵遣将而不用亲力亲为。太多的例子都表明失去领导阶层的重视终将导致失败。
　　2.精益的推动过程
　　六西格玛起源于西方，或许东西方文化的差异注定了中国六西格玛探索道路上的坎坷。那么，我们不妨借鉴源于日本的精益生产方式，以精益的姿态推动六西格玛的进程。精益生产是追求低投入高价值的生产流程，这与六西格玛的初衷不谋而合。如果说六西格玛是一种追求卓越的思想理论，借助文化的力量从精神层面上一点点渗透，那么精益就是一套具体而生动的方法体系，成为企业战略实施的指南针。因此，精益与六西格玛的融合不是简单的相加，而是巧妙互补。联想的成功实践就是一个很好的例子。
　　联想开始接触精益是在2000年。到2006年，精益生产成为联想持续改进的核心工作之一。六西格玛路线则始于2001年。在最初的几年，六西格玛与精益在联想一直处于彼此孤立的状态。2007年初，为提升企业竞争优势，联想集团在全球范围内将原有的六西格玛持续改进系统升级为精益六西格玛系统。这一举措全方位提高了公司的经营业绩，也实现了为顾客提供不断增长的价值的目标。

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