基于中国零售市场比较的大型综合超市典型盈利模式分析(3)

　　　　与沃尔玛的大采购和家乐福的本地化采购不同的是，大润发的采购权要更加灵活，总部拥有采购的决定权，区总部也有一定的权限决定和调整。对于许多品类的商品，大润发往往有一个团队负责分析一个品类商品的调查、分析和采购，消费者偏好、商品品质特点、供应商成本及品牌等因素都会被详细分析和考虑，以最终选择质优价低受消费者喜爱的商品进入卖场。在物流方面，在大陆自建了四个周转仓储中心，大大提高了物流相应速度，并且拥有物流车队。高效而庞大的物流信息系统将每个门店与仓储中心联系起来，每个门店每天的库存与订单信息都会汇总到物流系统，配送计划和路线随即会被制定出来。强大的信息系统保证了数量的准确和路线安排的最优化，使得大润发的物流能节约而高效的运转。
　　　　（五）管理与客户服务
　　　　无论是在卖场环境、员工业绩还是防损缺货等方面，大润发的管理都是非常严格而且高效的。它的内部管理有一整套严格的规范和要求，通常比整个行业的平均水平要高，强大的后台管理IT系统保证了管理的准确度和效率。与其他零售商精简人员以图降低成本不同，大润发愿意在管理等方面投入更多，来达到整体运转更有效率的目的。在服务方面，大润发将顾客至上融入了每一个细节。从卖场格局布置到商品陈列位置，从配套设施建设到免费接送班车，从停车区的规划到收银台前排队人数的限制，每一个细节都经过仔细研究，充分考虑到当地居民的习惯和喜好，做到尽可能地为顾客提供方便和舒适。大润发尽可能地给进店顾客带来轻松愉悦的购物体验。
　　　　（六）本土化
　　　　作为台资企业，大润发既可以享受到与外资相似的优惠待遇，又不会有文化差异带来的障碍。大润发也充分利用这一点，在大陆低调而迅速地占据了许多黄金店面位置。但是最重要的是，作为台资的大润发是目前在中国大陆本土化最成功的大型零售商。两岸居民在文化和消费习惯上差异较小，使大润发能够很快适应。它将大陆市场分为华东、华北、华中、华南和东北五个区域，每个区域根据当地的居民偏好和习惯施行本地市场策略，由此加快了本土化。成功地实现本土化，使得大润发员工和顾客的忠诚度都明显高于其他外资零售品牌，这是大润发成功经验中不可忽视的一点。
　　　　大润发模式既是沃尔玛和家乐福两种模式的结合，又有比两种模式都要更适应市场的方面。大润发如沃尔玛一样与供应商建立起良好的长期合作关系，参与供应商的价值链过程，而且要比沃尔玛做得更加深入更加到位。同时也没有放弃向供应商收取费用这一盈利来源，而是在兼顾供应商利益的基础上收取为之提供服务的合理费用。它的查价小组与家乐福的价格部很相似，也和沃尔玛一样拥有自己的仓储中心和物流车队。它用员工持股团结员工和留住人才，又依靠相似的文化背景较为成功地实现了本土化。它吸取两种模式的长处，结合在一起以取长补短，形成了一种目前在中国零售市场上最为成功的盈利模式。大润发模式和它的成功经验值得中国本土的超市零售商学习借鉴。
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