基于中国零售市场比较的大型综合超市典型盈利模式分析(2)

　　　　家乐福模式和沃尔玛模式有着鲜明的差异，主要表现在与供应商的关系不同和盈利的主要来源不同上。在与供应商的关系上，沃尔玛关注零售商品从生产到消费的整个价值链过程，它与供应商建立长期的友好关系，积极参与供应商的价值链打造。而家乐福关注的是竞争性的采购过程，它不与供应商签订长期的合作合同，而是不断地让众多的供应商竞争供货资格，它再从中挑选低价的供应商。在盈利的主要来源上，沃尔玛通过信息系统、管理、采购、物流等各方面的努力获得大量低价的商品货源，以整体的较低价格吸引大量顾客购买，从中赚取差价。而家乐福的主要盈利来源是向供应商收取的各种费用以及销售商品后从售价中抽取的一定比例的返点，并不是商品的购销差价。
　　　　沃尔玛模式与家乐福模式在中国零售市场的比较
　　　　沃尔玛模式和家乐福模式已经被证明在其各自本土和其他许多国家的零售市场上非常成功，但是从它们进入中国十多年来的经营表现来看，两种模式都不能很好的适应中国的零售市场。
　　　　（一）沃尔玛模式在中国
　　　　沃尔玛模式的成功依仗着它的先进高效的信息系统和管理制度，来源于它的大批量统一直接采购和完善高效的全球物流系统，这一套经验在美国取得了巨大的成功，在其进入中国零售市场的时候也将这套经验搬到了中国。但是从沃尔玛进入中国市场十余年来的表现看，它的模式在中国表现不佳，没有取得预期的效果。沃尔玛于1996年在深圳开设了中国大陆的第一家门店，但是直到2008年左右沃尔玛在中国才开始盈利。因为长期存在着无法盈利的压力，其在中国的门店也学习家乐福开始向供应商收取费用了，同时还导致了一些侵害消费者权益的违规事件发生，例如销售已经过期的板鸭、以普通猪肉冒充绿色猪肉高价出售等等。沃尔玛模式在中国遭遇困境的主要原因是它的优势在中国具有鲜明本土化特征且发展还不成熟的零售市场上无法充分发挥。
　　　　首先，信息系统的作用受到限制。沃尔玛先进高效的信息系统一直备受推崇，但是在中国现阶段零售市场中，大多数供应商规模小实力弱，信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换，无法做到在信息系统上全方位的有效对接。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国也无法发挥作用。中国的市场和政策环境限制了沃尔玛信息系统优势的发挥，直接导致在中国的门店无法完全融入其全球化的采购系统和物流系统，无法达到预期效率。其次，大批量统一采购难以实现。在中国，对食品和家庭日用品的消费有明显差异，这类商品生产商的区域性较强，全国性的大供应商不多。从批发商层面看，食品和家庭日用品的批发商大多为服务于单一城市或相邻城市构成的小区域的中小型批发商。在这种情况下，沃尔玛的大批量统一采购找不到对接的对象，在不同区域不同城市都要与本地的生产商或批发商进行分别谈判。再次，物流系统的作用无法发挥。在美国，沃尔玛依靠发达完善的高速公路系统用物流车队将遍布全美的3000多门店和布局合理的配送中心联系起来，但是在中国这套物流系统却无法发挥作用。中国的高速公路体系还没有完全建立起来，高速公路覆盖率较低，严重影响了运输速度，降低了物流效率，同时中国现行的公路收费制度增加了沃尔玛的物流成本。
　　　　（二）家乐福模式在中国
　　　　家乐福是最早进入中国的国际大型零售商，1995年在北京开设了中国大陆的第一家门店，将以向供应商收取各种费用和销售返点为主要盈利来源的家乐福模式带到了中国。家乐福一进入中国就开始盈利，它扩张迅速，在2009年以前，一直保持着中国大陆销售额第一的外资零售商的地位。但是，随着本土零售商的不断成长和更多外资零售商进入中国市场，家乐福的地位受到挑战，其也开始出现负面的违规事件。到2009年，我国台湾大润发在大陆门店的总销售额超过了家乐福中国区门店。最近几年家乐福还出现了从某些地区市场退出的情况，它从日本和韩国市场撤出，在中国内地退出了西安、佛山等地。家乐福模式在中国顺利经营了十余年后遇到了发展瓶颈，其主要原因在于偏重短期效果，没有为长期发展打下坚实的基础。
　　　　首先，后台盈利模式导致与供应商关系恶化。家乐福的盈利主要来源于利用强势地位压低供应商的供货价格、拉长与供应商结算货款的账期以及收取高额的通道费。另外，它还向供应商转嫁成本，比如要求供应商聘用促销员进场管理商品以减少自己在卖场的员工数量从而降低人力成本。家乐福长期以来利用自身强势地位不断挤压供应商的利润空间、占用供应商的周转资金，它无视供应商的利益导致自身与供应商的关系恶化，影响了品牌的声誉。随着中国零售市场的不断成熟，零售业主体的组织化程度不断提高，收取通道费的做法难以长期维继。其次，没有自建物流系统，成为短板。家乐福从进入中国市场至今一直没有在中国大陆建立自有的仓储和物流系统，所有的商品都是依靠供应商运输到门店。不自建物流系统节省了巨额的投入，在门店数量不多分布比较零散时，还可以依靠供应商运输，但是当门店数量达到一定规模、布局网络基本成形后，供应商零散的运输既无法保证供货数量和时间上的准确性，也无法实现相关信息及时准确地汇总和处理。依靠外部物流已经成为家乐福的短板，影响到它进一步的发展扩张。再次，限制中国员工升职，导致人才流失。家乐福在内部管理中一直区别对待不同国籍的员工。其中国门店的基层员工全部为中国员工，按照员工能力和工作成绩选拔晋升，但是只能升职到门店店长，店长以上的高级管理人员基本全部来自国外。职位天花板的设置直接导致大量优秀的店长因为看不到升职希望而选择跳槽到其他零售企业，而优秀人才特别是店长级的管理人才对于大型超市零售商的发展和扩张至关重要。家乐福自己培养起来的管理人才增强了竞争对手的实力，自己却在进一步开店扩张时遇到了缺乏有经验的管理人才的问题。
　　　　我国零售市场的成功模式：大润发模式
　　　　1996年，台湾润泰集团成立了大润发流通实业股份有限公司，开始进军零售业。1997年，大润发在我国台湾的第一家门店开业，次年大润发在大陆的第一家门店在上海开业。至今的十四年间，大润发从一家仓储杂货店成长成一个零售业巨头。大润发是目前中国大陆规模最大、盈利能力最强的大型综合超市零售商。2009年，它的销售额超家乐福，成为中国大陆的第一，2010年，占据了大陆市场的12%的份额，超过沃尔玛、家乐福和华润创业，它更是国内单店盈利能力最强的零售商。从2008年到2011年，大润发销售额的年复合增长率达到21.8%。面对沃尔玛、家乐福等世界零售巨头的激烈竞争以及各个省市不断出现和壮大的区域性的大型综合超市零售商，大润发这个并非大陆土生土长的年轻企业脱颖而出独占鳌头。其实，大润发同样走的是以低价吸引的客流的路线，其盈利模式与沃尔玛和家乐福的盈利模式都有一些相似之处，其过人之处在于它在许多方面都更好地适应了中国大陆的消费市场环境，这些方面包括与供应商的关系、与员工的关系、实现低价的策略、采购与物流、管理与顾客服务以及本土化等。
　　　　（一）供应商关系
　　　　大润发非常重视与供应商的关系。在与供应商的往来中，大润发不光考虑到自身利益，也会考虑供应商的利益。它与供应商签订类似于成长计划书的购销合同，然后派出专门人员从产品需求研究和设计、原材料采购开始与供应商合作，共同生产出价低质优的产品，然后分享产品销售的收益。大润发愿意持续投入资源去改进供应商的研发设计能力和对市场的把握能力，帮助供应商提高商品的性价比和竞争力。一起创造价值，共同分享利益，这使得大润发在不断得到低价货源的同时培养起了一批有实力并且与大润发关系良好的供应商，为其长期的低价商品来源提供了有力的保证。同时，大润发在超市零售商普遍拖欠供应商货款的今天并不拖欠供应商货款，而是尽量最快地付款。一般情况下，供应商出货当天就能将货款提现。而且在节假日销售高峰前，还会提前支付货款以保证商品供应充足。虽然它也向供应商收取各种费用，但是费用与向供应商提供服务是对应的。大润发与它的供应商结成了一种伙伴式的合作关系。
　　　　（二）员工关系
　　　　大润发是台资企业，台方管理层与内地员工的交流更为顺畅，文化上的隔阂比较小，员工容易产生归属感。零售业基层员工薪水低是行业特点，在大润发也不例外。但是大润发有一套完备的员工培训及晋升体系，店长及以上的高层管理人员基本上都是从基层员工中提拔上来。同时，内部施行员工持股制，只要是正式入职半年以上的员工都可以按照年薪的10%额度来持股。到2011年，大润发的员工持股比例已经超过9%，未来还会进一步提高。大润发已经形成了视所有员工为兄弟姐妹和合作伙伴的企业文化，员工不仅是雇员也是主人公。管理层重视基层员工的经验，也会听取员工意见和建议而改进经营管理，同时还有一套由基层员工来监督上级行为的监督系统。所以，大润发的员工忠诚度非常高，高级管理层的流动率几乎为零，普通员工也感到受到尊重且有一定的话语权，能以主人公的态度投入工作。
　　　　（三）低价策略
　　　　低价策略是每个大型综合超市都会用到的，但是大润发却是做得最好也最巧的。家乐福的低价是众所周知的，如果正面竞争，恐怕很难占据上风。于是，大润发避开在同样类型同种档次的商品上与家乐福比低价，而是选择比家乐福档次低的百货类和非食品类商品，这些商品之间的差异度较大可比性不强，避免了与家乐福正面比拼价格。并且，在量大的同时还会提出一些宽松和便利的条件，从而从供应商手里以更低的价格进货。每个门店都会有一个快速查价小组，及时调查一定范围内竞争对手的商品价格变动情况，以便随时做出应对。门店对于一些类别的商品拥有调价权，以便更为迅速地应对市场价格的变化。对于一些消费者对价格很敏感的生鲜类商品，大润发会从生产地直采包销，以实现好质量低价格。当然，这些低价策略都与大润发高效独特的采购和管理体系分不开。所以，即使是与家乐福相比，大润发也能做到让顾客感觉到价格更实惠。
　　　　（四）采购与物流