浅谈营销策略的自主创新与发展在企业中的应用

　　摘要：21世纪以来的十多年中，工业科技日新月异，能源需求迅猛增长，国内能源市场快速发展。晋城煤业集团（以下简称：晋煤集团）抓住市场机遇，改变传统煤炭市场营销模式，研究市场信息、划分市场需求格局，创新营销策略并应用到实际的营销工作中去，取得了很大的成绩。文章对此进行了分析探讨。

　　关键词：营销策略自主创新战略联盟

　　中图分类号：F274文献标识码：A

　　文章编号：1004-4914（2014）03-287-02

　　一、营销策略在企业营销活动中的意义

　　市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验和调研获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。

　　二、晋煤集团近十年来煤炭营销工作的发展

　　煤炭作为晋煤集团的主要产品，能够在起伏跌宕的市场中平稳、顺利、最大收益地销售出去，并且通过营销工作在销售过程中培育和发展大批忠诚客户，需要营销思路的不断创新和发展。

　　近年来，煤炭市场发生了较大的变化，1998、1999年煤炭行业遭遇前所未有的冲击，煤炭市场整体下滑，全国煤炭行业都面临产品积压，市场需求不旺的沉重压力，产品销不出去就意味着生产矿井面临停产，工人生活环境面临不安。面对如此严峻的形势，晋煤集团审时度势，大胆创新，首先在企业组织结构上进行改革，在全公司范围招聘营销人员，全面改变营销作风、调整营销策略，积极融入市场经济中。公司上下从拜访客户，到深入了解市场信息，采取了“以资产换生产”策略，将煤炭存储前移，即将煤炭赊销给资金、信誉、生产好的用户，在保证公司矿井生产不间断的同时，对下游生产企业动向及时掌握，降低资金回收风险。2000年以后，随着国际经济的复苏和国家经济的快速发展，主要用煤行业也保持高速增长态势，对煤炭的需求也与日俱增，煤炭市场发生了新的变化，晋煤集团针对市场变化、公司内外部环境及优劣势进行了详细调研，仔细分析，制定了“一争两优”的营销措施，即：对外争取运力，对内优化市场结构、优化品种结构。根据公司的战略规划和战略目标以及商业“二八”定律，确立了“化工、电力、冶金、出口”四大目标市场。当其他煤炭同行被减产、停产困扰时，晋煤集团却得以保证持续生产，煤炭销量也在稳步提高。

　　“一争两优”营销策略的实施，进一步提高了煤炭产品品质，拓展了市场空间。优化产品结构，在提高产品工艺上下功夫，开发附加值高的洗精煤品种，首先向极具煤炭市场空间潜力的冶金行业进行拓展，通过在使用中的不断引导，晋煤集团洗精煤在冶金行业的使用中得到了认可，取得了越来越大的市场份额，洗精煤销量从2000年的50万吨增长到了2013年的400万吨。

　　在国内煤炭价格低于国际价格时，以出口作为市场调节，扩大煤炭出口量，自1999年首次出口煤炭2.7万吨进入国外冶金行业开始，煤炭出口量连年增长，2002年出口煤炭141.62万吨，创造了历年出口煤之最，并且打开了日本、韩国市场。2006年出口合同百万吨，煤炭品种也由单一的洗末煤增加洗小块品种。结合公司生产特点充分利用营销网络大力推广公司洗小块品种，通过对化工、有色企业的引导消费，在市场低迷时期加大了洗小块销量，洗小块品种的销售和认可在今后几年市场销售中分担了洗中块供应紧张的压力，并且获取了高额利益。

　　如果说优化产品结构是晋煤集团飞速发展的基础，那么优化市场结构则是其飞速发展的动力。公司末煤传统市场为民用煤及建材行业，末煤品种占公司总产量的60%以上。当民用煤成为夕阳产业时，晋煤集团及时调整营销思路，拓展电煤市场，而煤炭市场在2002年就已显现出少有的局部地区夏季动力煤市场紧缺，“淡季不淡”的市场特征，2003年电力紧张的矛盾显现凸出。在随后的几年里，国内经济快速发展，电力需求旺盛，国内用电高峰期电力供应缺口频现，在这几年里，电煤需求的日益旺盛，极大拓展了公司的电煤市场，电煤的旺盛需求和电煤合同的集中签订为晋煤集团争取了铁路运力，保证了晋煤集团近十年来煤炭产销量的持续增长。晋煤集团针对市场的变化和需求，立足于优化市场结构，着眼于开发电煤市场潜力，在充分考虑动力煤市场供需情况以及国家宏观政策的调控，集团公司电煤价格逐步上调。使电煤价格达到一个新的高度并在今后较长时期内顺利运行。这一做法也为今后的电煤价格提升奠定了良好基础，让电煤价格随着近些年市场变化一路上涨至目前的548元/吨。晋煤集团电煤市场从无到有，并且随着电煤市场的需求变化得到迅猛发展，电煤用户数量从1999年的两家电厂增至目前五大电力公司旗下20余户电厂，电煤合同量从1999年61万吨到2012年的电煤合同1505万吨，增长幅度2367.2%，目前电煤销量已占到末煤销量的80%以上。晋煤集团对市场的及早优化，使得2006年后建材市场需求萎缩并未对公司末煤销售构成严重影响。晋煤集团前瞻性地对煤炭形势作出了正确的判断和分析，对目标市场进行了细分和优化，使得公司末煤销售市场得以成功转型。

　　煤炭市场自2003年7月以来，进入了高速发展时期，无论是数量的增加，还是价格的攀升，都创造了历史最高点，煤炭经济的快速升温引起的社会效应亦逐步放大。国民经济的快速发展，高耗能工业的大幅度增长，拉动了煤炭市场保持稳定向好。随着经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈竞争的环境之中，企业要想获取持久的竞争优势，就必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力，实现优势互补，发挥整体优势。从市场发展走势看，煤炭市场的竞争方式已由以往的价格竞争，转变成为发挥优势和规模竞争，竞争的层次大大提高，竞争的范围进一步拓展。正是基于对瞬息即变的市场有了这样清醒的认识，随着晋煤集团煤气电化综合发展的需要，以及集团公司对市场布局调整（并购、收购化肥厂；电力用户增加等）的需要，建立长期、稳固的合作关系，构建战略联盟关系，实现优势互补也逐步成为晋煤集团营销策略的主导。构建战略联盟关系的营销思路，在“一争两优”营销策略的具体实施中逐步形成，2009年晋煤集团提出了构建战略联盟体系的营销思路，明确了构建战略联盟体系的基本原则、联盟区域、中心城市及行业用户煤炭需求量。这一营销思路在市场运作中发挥了实现优势互补、降低市场风险、赢得用户忠诚的重要作用。