转变工作思维方式：走向有使命感的教育行政(2)
时间:2015-10-14 14:12
来源:发表吧
作者:冯晓敏
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三、转变工作思维方式：建立有使命感的教育行政的路径选择
有使命感的教育行政是建立在尊重教育规律基
础上的、具有一定的灵活性、能够高效推动教育发展的组织类型。具体而言，它并不仅仅是局限于公共行政与公共管理领域所带来的改革启示， 而更多是基于“ 教育理念”和“ 教育实践”，从而促进教育发展与学校改进，实现以教育愿景来引领教育行政工作。如此看来， 有使命感的教育行政不仅意味着需要对当下教育行政的角色定位和功能发挥做重新思考，也需要面向未来对教育行政改革所希望达到的目标进行规划。
然而，当前所提出的各种教育行政改革路径，无论是对制度的突破与建构、教育社会组织的成立与发展， 还是对组织人员的专业化期待和教育行政价值观的重树，都被人们“ 照章办事”的工作思维方式所遮蔽而没能收到良好的改革效果。从某种角度来讲，“ 照章办事”其实就是不让雇员们开动脑筋，而是明确告诉他们必须去做什么，必须在什么时候去做，必须怎么去做。[10]这种思维方式不仅会消解人们的进取心，也在一定程度上起到抵制变革的作用，从而使教育行政改革大打折扣。但在很多情况下，人们却并没有给予其足够重视， 正如戴维·伯姆所提到的，思维导致了某种结果的出现， 但却认为这个结果与它无关。这是真正问题之所在。[11]因此，建立有使命感的教育行政的路径选择首先是要形成一种能够与之相匹配的工作思维方式， 而且这种思维方式应是在更加符合教育内在要求的基础上， 能够鼓舞人们积极主动地向着未来的教育愿景逐步迈进。
1.转换集体背后的分析视角
教育行政改革目标的提出与实现路径的选择在
很大程度上依赖于人们的思维方式。思维方式之所以在各个组织和人群之间会有所不同， 主要是受到背后分析视角的影响。虽然作为个体的教育行政人员有各自不同的经历， 但作为一个集体则会呈现出较为统一的分析视角。当前，教育行政集体中的分析视角由于受以往行政惯性的影响， 容易把个体看作组织办事的工具，而忽略人在工作中的自主性，且在处理教育行政与学校关系的过程中， 也会以教育行政组织自身的利益为核心， 以符合程序的处理方式为原则来完成相关任务， 而无法顾及学校的真正需要。詹姆斯·C.斯科特（ James C. Scott） 在研究政府管理时提出，政府有时对问题的想法过于简单，对事情处理的目的并不是通过富有针对性的意见或建议使情况有所改善， 而只是希望通过行政工作的实施来便于自己对社会事务的管理。如此，政府的一些行政措施就难免脱离具体实际，不仅无助于实践的改善，反而会产生一定的负面作用。[12]在教育行政实践中，与之相类似的分析视角促使“ 照章办事”的工作思维惯性一直在发挥强大作用， 从而使教育行政改革的推进效果十分有限。鉴于此，走向有使命感的教育行政就需要在具体工作过程中考虑实际情况的多样性与复杂性，并不断激发组织与成员的积极性，使教育行政工作更符合教育发展的实际和未来的愿望诉求。总之，改变强调简单化、清晰化的分析视角，形成一种面向实践、指引未来、共同积极创造的新分析视角，不仅是转变思维方式的前提与保障，也是建设有使命感的教育行政的题中之义。
2.重塑教育行政的组织文化
埃德加·沙因（ Edgar H. Schein） 认为，文化将我们指向表层之下的现象，指向那些潜意识水平的、看不见摸不着却确实存在的强大的影响力。在这个意义上，文化对一个团体而言，其意义就如同性格之于个体。更进一步而言，文化会“ 通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。”[13]人们的思维方式自然也会受到其所在组织文化的深刻影响。具体而言，在“ 照章办事”工作思维方式的背后，隐含着一种科层制和技术理性的文化， 相比于追求变革与创新而言， 它更加注重将眼前的事情按规定程序做好。因此，如果将这种文化固化为组织工作思维方式的唯一来源，则极易使“ 照章办事”成为教育行政改革的阻碍因素。有使命感的教育行政的建立需要组织及成员明确自身的使命是要主动寻求符合教育发展的变革方向。为了使其真正实现，则需要创造一种围绕这项使命的组织文化， 因为文化的重塑其实就是在不断阐明有使命感的教育行政的价值标准，并通过改变思维方式来进一步调整教育行政与学校、社会以及组织成员间的关系， 从而达到影响其具体行为的目的。因此，重塑教育行政组织文化是转变思维方式的基础， 也是建立有使命感的教育行政的内在诉求。新的组织文化应该包含崇尚合作、主动探索、对未来充满积极展望的正能量，应能激发起教育行政组织与成员走向更加美好未来的热情， 而且应该是一种符合当下教育发展需求并带动教育向着应然层面逐步靠近的重要力量。
3.增进教育行政中的“ 真”对话
从“ 关系”视角来看，肯尼斯·格根（ Kenneth J.
Gergen） 发现，一个决定或政策的适当性并非依靠单个决策者（ 或决策团队） 的智慧才能，而是必须最大限度地依赖于将那些负责制定政策的人与那些被作用的人联系在一起的过程。[14]因此，在进行决策时，要尽可能多地在员工之间开展对话， 增进他们的协作意识，提升他们的价值观念，鼓舞他们的士气。不能突兀地下达命令，破坏机构中的和谐气氛。决策应该反映员工的心声。决策在完成后，需要体现出员工认可的逻辑性和价值观。[15]只有这样，做出的决定和提出的政策才不仅是符合实际的， 而且也能被大家所接受。此外，由于文化的形成是组织成员共同假设的达成过程，“ 没有哪个团体能否认文化的存在，也没有哪个团体能在缺乏共享文化假设的情况下存在，”[16]而这种共享的文化假设也需要经过真诚的对话才能在组织团体成员间逐渐形成。有使命感的教育行政的确立不是通过领导的行政命令或制度的强制规定，而是通过与其相关的组织、学校、社会及组织成员的共同探讨来决定的。更为重要的是，对话所展现的不仅是表面看来有关教育行政主体间的沟通， 更应包含在对话过程中以促进彼此想法的真诚表达。对话的真正作用不在于形式上的交谈，而在于让组织与成员能够形成对未来改革方向和共同努力的共识。只有这样，在不断对话的过程中，教育行政组织与组织成员固有的思维方式才会随之发生转变，从而使教育行政的作用不再是上传下达，工作模式也不再是被动执行，而是发挥所有人员的智慧，最大限度地以积极向上的方式为教育发展和学校变革提供适切性的支持与服务。
参考文献
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[15][美]肯尼斯·格根.社会构建的邀请[M].许婧译.北京：北京大学出版社，2011.177.
