公立医院医疗服务价值链优化研究(2)

　　一站式付费解决方案的核心是“实名制预储值账户”模式的应用，即病人在就诊前，即在建立的预储值账户中预存一定的金额，就诊缴费时，直接由该预储值账户进行扣除，减少缴费排队的次数。实施模式是由医院和银行合作，在XH医院的计算机管理系统中接入银行卡结算的功能，通过设置在医院的自助设备，完成就医卡和银行支付账户的绑定、充值、扣费、结算、查询和报告打印等应用的自助操作。 

　　对病人而言，通过享受一站式付费服务，节省排队挂号、排队付费的环节和时间，降低成本；附有安全策略的账户卡比现金支付更方便安全，减少现金丢失风险。对医院而言，提高了诊疗效率及门诊服务水平，改善了医患关系；就医卡、社保卡和银行卡的捆绑使用，有利于病人身份的准确识别，为后续病人健康档案的共享利用打下基础；自助设备布局灵活，可在多楼层设立，减少空间成本和服务人员成本；财务交易数据清晰明确，能够及时对账，提高账务安全，同时引入信用级别高的银行参与医院信息化建设，降低信息化建设成本。 

　　通过一段时间运行，一站式付费效果显现，病人平均排队次数减少1.8次，病人总体就诊时间缩短45分钟，看病成本明显降低。同时，医院也减少了集中挂号收费窗口，降低了运行成本，提高了效率。 

　　2.建立便民服务中心，重构医疗作业布局。XH医院的建筑物形成于不同年代，缺乏统一的布局与规划，客观上存在诊疗场所分散、环节衔接不畅、指示标识不清、作业布局不合理的情况。为了解决这一问题，XH医院于2007年年底开始兴建病人服务中心。 

　　该中心借鉴酒店服务总台概念，在便民服务中心设置统一接待柜台，把原来需要病人到各个科室完成的事情，集中起来提供辅助服务，包括：特殊检查预约、门诊预约、住院预约、投诉接待、报告查询、行政办理等；将原来的门诊办公室、窗口管理办公室和投诉接待办公室功能整合，改变以往咨询投诉无门的状况，真正为病人提供一站式服务；升级门诊信息管理发布系统，统一管理开诊活动，统一发布开诊宣教信息，让病人及时掌握开诊动态。 

　　随着便民服务中心的建立和运转，医疗服务作业得到优化重构，布局重新整合完善，弥补了空间上的缺陷和不足，使得医疗服务流程趋于合理，既减少了病人的往返次数，降低了病人成本，又提高了医疗服务品质，增加了病人满意度，对医疗服务价值链起到整体提升和优化的作用。 

　　3.弹性候诊，预约挂号，协调价值活动内部联系。调查问卷反映，病人和员工最不满意的环节集中在候诊环节。XH医院通过弹性候诊和预约挂号两项管理手段，有效地协调矛盾，突破资源不足的瓶颈。一是弹性候诊。在诊区外设置电子排队机，病人在排队机上刷卡输入手机号后，系统可以随时发送短信提醒病人前面的候诊人数和大约候诊时间，病人无需在候诊区等候，既释放了病人时间，又缓解了候诊压力。二是预约挂号。通过预约挂号，能够有意识地管理病人就诊时间和就诊习惯，实现错峰就诊，充分利用医疗资源。三是保障初诊时间。为确保医疗服务质量，提高病人核心价值，XH医院展开“初诊时间15分钟”制度建设工作，量化规范医生就诊时间。对于初诊病人，保证15分钟的就诊时间，让医生有时间与患者沟通，充分了解病人家族史、用药史、治疗史等，既可对病诊治，还有助于建立医患之间的理解和信任。 

　　4.整合作业流程信息，消除无效就医循环。据调查，XH医院的作业流程中还存在多处信息不对称的情况，导致病人多次重复无效的就医循环，病人成本增加并产生大量的沟通问题，使得病人对医疗服务产生质疑，严重影响病人满意度。为此，XH医院通过设置专病门诊、开设简易门诊等途径，整合作业流程，消除无效就医循环。 

　　传统的诊别按照专科设置，病人不具有专业知识，无从准确分辨疾病对应哪个专科，分诊护士往往也难以判别，因此经常造成病人挂错号，或者某一专科简单判断后转挂其他专科，病人要经历多次无效的就医循环。为解除这种由信息不对称造成的困扰，XH医院内部整合资源，陆续开出多个专病门诊，深受病人欢迎。如对于鼾症的治疗，原来病人往往要往返于呼吸科、五官科之间，费时费力，现在开设鼾症专病门诊，由两个专科的医生轮流坐诊，同时内部整合病房和设备资源，为病人提供一站式服务，不但为病人解决了困难，而且吸引大量慕名而来的病人资源，形成了规模效应。 

　　分科太细给同时就诊多种疾病的病人带来不便，如一个同时患有心脏病和胃病的病人，需要同时挂心内科和消化科两个号，分别到两个科室就诊，经历两次候诊、就诊、缴费和取药，相当于分别走了两次诊疗流程，尤其对于一些定期配药的慢性病患者，花费了时间和精力成本，确实无此必要。为此，XH医院专门开设了简易门诊，提供全科治疗的服务模式，解决一些常见疾病的通科治疗，方便慢性病人的定期配药，有效简化了就诊流程，缩短了病人就诊时间，也缓解了医疗资源的压力，取得了明显的效果。 

　　四、XH医院医疗服务流程再造成效 

　　经过医疗服务流程再造，XH医院取得了显著成果。医疗服务质量明显改善，服务效率显著提高，医疗费用合理控制，病人满意度攀升。医疗服务质量的提升带动了服务效率的增长，优化了资源配置和成本效率，减缓了病人费用的不合理上涨，病人满意度和忠诚度由此上升，医院的经济价值和社会价值也因此得到体现。 

　　参考文献 

　　[1] 赵军.公立医院战略成本管理理论与实证研究[D].上海：同济大学，2007. 

　　[2] 马艳.基于价值链视野下S医院竞争优势研究[D].昆明：云南大学，2010. 

　　[3] 任文杰.致力于患者满意的医院优化管理[J].中国医院管理，2006，26（2）. 

　　[4] 王纬，滕嘉华，侯丽萍.医院竞争价值链分析[J].中国卫生经济，2007（11）.