企业核心员工薪酬激励机制研究(2)

　　从核心员工的种类来看，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。像许多企业就取消了技术人员的基本工资，而销售人员没有底薪更是司空见惯的事情。管理类核心员工则应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们工作的绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。分研发人员、中高级管理人员、销售人员等种类展开来分析，根据工作价值的衡量、人员素质的特殊要求分设计薪酬政策和措施。
　　从企业所处的发展阶段来看，在企业处于发展前期时，核心员工的固定薪应当更高。这是因为，这时核心员工的工作更具储蓄性。从整个企业组织结构和制度的构建和完善到一项前所未有的新产品、新技术的开发与研制，从销售网点的一个个建立到销售网络的逐步扩张，前期核心员工的努力是企业可持续性长远发展及日后获得高额利润所不可缺少的重要因素。而这些努力在开始时是很难在企业的利润表上反映出来的。而在企业处于成熟期后，业务的开拓和企业的发展更需要核心员工开创性的工作，而不是坐享其成，适当的提高浮动薪的比例就可以引导核心员工向这个方向努力。
　　从企业的性质来看，高科技企业的核心员工薪水中浮动的部分应当更多，而成熟产业或者夕阳产业的核心员工薪水则应当以固定薪为主。
　　（二）对内具有公平性，对外具有竞争性
　　对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题。只有公平的对待每一名员工，才会保持组织内积极向上的气氛。高薪并不一定能够留住人，企业中拿最高薪水的人离职的现象并不少见，这在很大程度上是因为企业对不同的绩效支付的工资差别不够，从而使他们认为与其他人相比自己仍受到了不公的待遇；而对外具有竞争力，则是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较。在目前人才市场情况来看，公司薪酬水平的高低仍是决定公司能否吸引并留住核心员工最重要因素之一。核心员工作为一种稀缺资源，要得到它就必然要付出更大的代价，表现在薪酬水平确定方面就是较市场平均水平要更具竞争性。

　　（三）尽量少发红包删除此条，增加2点：1 点是灵活性福利制度，如弹性福利计划、非工作日福利、保险福利、员工服务福利、额外津贴等；2点是限制性股票、期权等
　　薪酬的发放方式应当力求公开、透明，应当尽量减少直至不使用私下发红包的方式。公开的薪酬发放方式可以产生很好的示范效应，从而引导员工向公司设定的目标努力。私下发红包容易引起员工之间的相互猜疑，破坏企业内部的和谐气氛，特别是很多核心员工本身就属于企业的高级领导，给他们发红包更容易在企业内部造成不良的影响[3]。
　　但是公开发放薪酬要建立在拥有科学、完善的绩效考评体系基础之上。否则，完全公开有可能使员工争先钻制度的空子。在实践中，中小企业中很少有能够完全公开发放的。所以从短期看，这种方式有其存在的合理性；但从长期企业制度的完善来看，则应当逐步废除。
　　（四）适当降低期望值
　　在给核心员工调薪时，控制人力成本的增长又不减少对员工的激励的一种有效方法是，先降低核心员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。这样当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生一种满足感。即使没有满意感，与这种方法实施前相比，他对企业的不满程度也会大大降低。
　　（五）适当缩短奖励间隔，保持激励及时性
　　根据心理学家的有关研究，频繁的小规模的奖励比大规模的奖励更为有效。所以，企业管理者可以把本应一次性发放的薪酬分为几次，从而减少了薪酬发放的时间间隔，保持了对核心员工激励的及时性。另外，还可以把一部分薪酬变为不定期发放，让员工有更多的惊喜，增加激励的作用。
　　四、结语
　　总的来说，企业核心员工的激励机制方案应以现有的经济薪酬为基础，结合较多的非经济性薪酬。为了最大限度的减轻薪酬边际递减效应，保持良好的激励效应，还应将个人能力与员工个人发展的需求相结合，探寻核心员工潜能的激发方向，进而保持企业的核心竞争力以及企业战略发展的方向。此外，核心员工激励机制的研究不仅关系着企业人力资本积极性的发挥，而且也关系着企业健康可持续的发展问题，从企业自身来说，既要考虑到员工物质和心理上的收入，还要考虑到员工的个性需求，这样才能设计出科学高效的全面薪酬体系。
　　参考文献：
　　[1]范卫华.企业核心人才薪酬管理制度设计[J].中国人力资源开发，2014（08）.
　　[2]姜海龙，石金涛.通过PETS实现对企业核心人才的战略管理[J].中国人力资源开发，2015（09）.
　　[3]王玉峰，姚允柱.高层次人才引进与薪酬激励机制构建——以某高校为例[J].中国人力资源开发，2014（09）.