浅议高尔夫球场运营管理(2)

　　3、高尔夫球场运营资金管理

　　目前球场运营资金使用也出现了两种较为极端情况，即为“需求型”及“保障型”，这两种运营资金使用均缺乏系统性和计划性：所谓“需求型”即高尔夫球场经营管理者按照业主的要求进行管理，运营成本费用的控制缺乏系统性，当发生经营资金缺口的时候就向业主申请，业主根据情况予以支付的经营方式，这种情形在单一股东球场比较常见；所谓“保障型”即业主将建设完成且具备经营条件的球场交付经营以后，基本不参与球场的经营管理，即使球场经营非常困难，以收定支即收入多少就花费多少，只要能维持基本的开门费用保持对外营业，业主不再拨付日常经营款项，非单一股东投资球场容易出现这种情形。

　　4、季节性对球场的影响

　　高尔夫运动在户外进行，来场消费的客源受制于季节和气候影响，所以季度对来场客人的影响非常明显，旺季吃不下、淡季吃不饱，同时表现出旺季员工不够用、淡季员工超员的情况，工作量不均衡，这又是劳动密集型服务性行业需要解决的难题之一。

　　三、高尔夫球场运营困难的原因

　　1、缺少系统性管理经验，摸着石头过河

　　在高尔夫领域，无论是国内还是国外，可借鉴的经验很少，基本都是摸着石头过河。这就给管理者提出了挑战，工作难度自然较大，试点的方法、模式都没有统一的规定，效果自然差异很大。

　　2、部分管理者的管理思路存在问题

　　有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，使成本管理不能起到应有的作用，无法加强成本管理。球场管理者的流动性较强，使企业行为出现明显阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心公司的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成任务，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

　　3、缺乏成本约束激励机制

　　不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的对于球场经营成本管理的内部控制和内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。

　　4、管理水平制约了成本的降低

　　管理水平的高低对降低运营成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，运营成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进运营成本，就需要不断地提高科学的管理水平。但是一些管理者对提高管理的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于创新的收益期，也就是说降低运营成本往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的控制方案是不现实的。

　　5、成本管理方法不能满足球场实行全面成本管理的需要

　　传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释运营成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的运营成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

　　四、改善高尔夫球场运营管理的对策

　　1、创新是改进运营管理的首要问题

　　目前企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷，难以满足企业参与市场竞争的需要，必须加以改进和完善。创新是改进运营成本管理的首要问题，需要管理者对于成本管理的观念、制度、人员及手段进行创新。

　　2、把现代控制和管理手段有效地运用于实践当中

　　加强成本控制是改进高尔夫运营成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学做出适应环境的调整，配合球场发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施提升，改变依赖现有的成本会计系统的现状，才能促进球场效益的提高。