中国电信财务集中和财务转型的探析(2)

　　财务管理围绕以价值管理为核心的目标来开展工作，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，财务管理的工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证企业EBITDA和EVA能够稳定在合理的水平上，使企业保持效益的持续增长。

　　实施财务共享（SSC），将标准财务报告和基础财务作业分离出来，并实行省级集中，提高财务作业效率，降低风险，使财务管理集中于决策支持。SSC后本地网财务分析工作地位得到提升，弱化核算支撑，实现价值提升，主要是预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估方面，使财务成为企业价值的把关者和总管家。

　　三、中国电信财务集中和财务转型的初期困惑

　　财务组织在财务集中和财务转型初期可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般地进行既定数据收集、整理工作，无成就感，价值管理工作量难以量化，岗位设置可能不合理。要经历阵痛重生：主动介入，参与营销活动和政策的制定，对重大营销活动进行评估，重点分析执行情况，从企业整体价值进行分析评价；敢于亮剑，以数据、数字为基础，对运营中存在的有损企业价值的经营行为进行客观分析和评价，敢于说不，争取管理层的支持，针对问题提出切实可行的改进方案；重在服务，对重大的经营行为，主动服务，对业务部门要提出切实可行的建议，主动帮助业务部门；化蛹为蝶，要和市场前端和网络维护等业务管控部门站在同一战壕，结成“战友情”；嵌入业务流程，从事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后评估的良性机制，财务切实进入决策流程；形成专业品牌，业务部门高度认同价值管理理念，主动寻求财务服务。

　　四、中国电信财务集中和财务转型下的财务队伍建设

　　按会计核算与财务管理序列进行专业化分工、岗位分离是财务集中和财务转型的前提。促进财务人员暂时丢掉其账务处理的看家本领，摆脱程序性的财务核算工作，围绕非程序性和标准化的财务管理任务事项在实践中重新定位其核心能力，更大地发挥决策支撑作用。会计核算序列旨在提供高效、准确的报账服务和及时、规范的会计报表信息；财务管理序列旨在建立面向战略、业务、服务的价值管理型财务体系，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支持。

　　首先，省市县整合。财务人员逐级提升集中，省市公司力量大大加强，以更大地发挥财务管理作用，而县分公司财务人员占全省财务人员比例下降到25%。通过会计核算和财务管理的分离，以及财务管理人员向省市集中，攥紧拳头、团队作战、发挥协同效应，使财务的专业化、精细化得以实现，待财务管理团队成员整体能力得到提升以后，再实施派驻嵌入财务管理架构。其次，人员结构多元。形成财务管理团队优势，由不同财务岗位的人员组成，引入技术背景专业人才进行工程资产管理。专业支撑团队，协同分工，形成预算管理绩效考核、前端支撑、后端支撑等专业支撑团队。最后，提高关键胜任能力（KCI）。KCI包括：（1）财务专业能力（综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识）；（2）业务技术能力（熟悉业务、了解技术）；（3）综合运用能力（分析能力、沟通能力、文字能力、学习能力）。此外，提供有价值的管理建议。

　　五、中国电信财务集中和财务转型工作要求和措施

　　财务转型需财务组织具备更高的业务前瞻性和业务洞察力，更好地参与公司战略制定和决策；更深度的业财融合，应对新兴业务和新的商业模式，基础业务的精确化管理；更为高效的资金资本运作，为业务发展筹措所需资金；更具运作效率，为战略、投资、市场等决策提供基于事实的依据。