预算如何在企业中更好地发挥作用初探

　　摘要：随着现代企业越来越注意到发展战略在经营管理中的重要，力求实现可持续发展，而不是只满足于了解过去的经营情况，很多企业都想迫切提高计划组织效率和预算管理水平，开始逐渐推行预算，希望通过预算预估投入与产出，制定出符合未来企业的发展方向与速度的战略。
 
　　关键词：预算企业管理制度建设
 
　　预算可以分为销售预算、生产预算、费用预算、现金预算、利润表预算等等，但是最后都会形成数据反映在财务部门。这时候财务部门的责任是很大的，因为预算既要符合一定的财务准则，又要有各个企业的特点，属于企业内部制度，不统一，无法照搬，所以更有探讨的空间。
 
　　以下主要介绍笔者参与制定本单位预算制度以及推行预算的一点点体会。
 
　　一、预算一般分为制定目标、预算控制、预算分析、预算调整四个程序
 
　　首先，制定目标：按照企业的周期（不一定是会计周期，根据企业实际的利润周期）确定未来周期的目标利润。目标利润的制定主要依据企业自己的市场预计以及充分考虑了外界对经营的影响，符合谨慎性原则而得到的利润。经股东会商议制定目标利润下达到总经理。
 
　　其次，预算控制：总经理按照已制定的目标利润下达到各部门，各部门按照目标利润完成部门的预算表，这个过程是一个化整为零的过程，是一个从上而下的过程。其中经营部门还要按照项目、区域等细化，各部门反馈到总经理，这又是一个化零为整、从下而上的过程。这个过程要保证口径一致，费用分类明确，并按照月份划分，方便管理。其中：主营业务收入按照主营产品细化，由销售部门制定出未来一个周期收入，收入为销售部门为自己提出的任务；其他业务收入按照其他业务细化，同样由销售部门制定出未来一个周期收入。收入部分尤其是主营业务收入的预计是很重要的，企业会“以销定产”来预计成本费用的多少。主营业务成本由运营部门按照预计合理制定未来一个周期成本，一般为考虑减少消耗后的必要成本；管理费用、销售费用按照各办公室部门按照预计制定未来一个周期费用。然后，由财务部门根据各部门提交上来的预计收入与预计成本、预计费用计算出利润，并比较目标利润，找出差异，反映给总经理。由总经理、财务部、各相关部门三者进行磋商，在满足部门基本费用的同时，完成目标利润。有时候需要反复地磋商。