地方交通控股集团“公司化+行政化”资金管理模式研究(2)

　　这种模式需要管理信息系统（必须要财务系统和业务系统一体化）来支持。管理信息系统的“信息集成”使得集团内部业务活动和资本管理一体化，集团总部在对资金运作进行集中管理的同时可以下放部分权限给子公司，因为信息集成使得任何在财务上的信息都能够找到相关的业务发生情况，这就避免了集团总部的信息不对称情况，有利于集团总部对集团内公司进行监控，实现了对集团内公司的监控而不直接管理。同时，集团内公司运作资金就提高其经营的积极性方面，有益于为集团创造更多的利润。
　　归核化交通控股集团选择财务公司模式作为资金管理模式。财务公司模式的实质是集团的内部银行，管理集团各成员公司的资金，利于集团内部资金调剂、往来结算等。财务公司管理资金是基于其信息集成的基础，涉及集团财务、各子公司财务和各子公司业务三个层面。第一，集团信息化手段可以让集团总部掌握各子公司的相关信息，减少集团内部信息不对称的问题。第二，通过信息集成，集团总部可以监管资金的运作，做到在子公司有序运作的前提下不进行额外的控制，做到了“监而不管”。这样既保证子公司资金运营的积极性，也符合归核化交通控股集团的战略要求，解决了其资金管理悖论。
　　（三）对下属子公司实行“限权管理”，合理划分集团和下属子公司责权利边界
　　“公司化+行政化”财务公司资金管理模式是半行政化的财务公司模式，在集权与分权的选择上，归核化交通控股集团对集团内部公司资金管理采用了集权与分权相结合的方式，即限权管理。针对不同的股权关系有具体的资金管理模式：对于上市子公司采取信息控制，但资金支出独立；对全资子公司、控股子公司和参股20%以上的公司采取信息和资金同时控制的方式；对参股20%以下的公司采取预算管理的方式。从业务范围方面来看，限权管理主要分为以下三类：第一类，集团总部进行禁止性限权管理的业务范围。对非上市子公司的固定资产投资、兼并和收购、对外担保、发行有价证券的融资活动、在金融市场进行投资等资本性投融资项目等业务活动，决策权交由集团总部保留，子公司管理层不能从事上述资本性投融资项目。第二类，子公司经理进行报批的经营项目。为进一步加强资金支出的内部控制，降低资金分散化授权后带来的资金管理风险，集团总部可以设置子公司经营活动中一些资金类别的支付审批权限及审批程序，要求超出子公司经理资金权限的项目以及涉及重大经营事项的资金支出必须通过集团总部财务部门向总经理或董事会审批。相关报批项目的流程如下：经办人填写资金申请单并签名→项目负责人（总部经理）→集团财务总部负责人→董事长或其授权人→出纳付款→确认付款。第三类，子公司经理报备的经营项目。子公司经理有权独立审批的经营活动资金支出项目中，需要对其中一些相对重要的经营合同项目以及相应的资金支出金额予以备案。限权管理是在资金集中管理下下放部分权限，可以使集团内子公司自行决策或通过财务公司解决，以提高其运营决策性，但是要将支出报备以控制风险。同时，资金管理决策权仍由集团总部掌握。所以限权管理是一种结合公司化管理的行政管理方式。
　　“公司化+行政化”财务公司资金管理模式见图1。
　　三、“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围
　　财务公司业务经营范围可分为资产业务、负债业务、中间业务三大类。资产业务是保障资金安全，提高资金收益；负债业务旨在低成本融入资金；中间业务则是为了更好地为集团内公司提供金融服务，如办理内外部资金结算、委托投资、委托代理以及金融咨询业务等。在“公司化+行政化”模式下的财务公司业务经营必须得到银监部门的批准方可从事，业务范围具体如下：（1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；（2）协助成员单位实现交易款项的收付；（3）经批准的保险代理业务；（4）对成员单位提供担保；（5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（6）对成员单位办理票据承兑与贴现；（7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（8）吸收成员单位的存款；（9）对成员单位办理贷款及融资租赁；（10）从事同业拆借；（11）经批准发行财务公司债券；（12）承销成员单位的企业债券；（13）对金融机构的股权投资；（14）有价证券投资；（15）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（16）经批准的外汇业务。
　　四、结束语