HRBP如何提升在企业中的影响力

　　摘要：人力资源部作为战略合作伙伴的观点越来越被获得共识，因而诞生了HRBP这个新的岗位。本文主要探讨了HRBP的相关定义、职责与素质能力要求。同时对HRBP如何在企业中提升影响力，真正胜任战略合作伙伴这一角色的具体措施提供了解决方案。

　　关键词：HRBP素质能力影响力

　　一、HRBP的定义

　　忽如一夜春风来，HRBP的各种概念满天飞。现在但凡上点规模的企业都在琢磨着如何将自己的人力资源部改组，配置几个HRBP的岗位。本文在探讨HRBP在企业中提升影响力的议题前，先来对HRBP这个新词追根溯源，揭开她的神秘面纱。

　　自1998年DaveUlrich在《哈佛商业评论》中发表了一篇名为《人力资源的四个新角色》的文章后，人力资源从业人员成为战略性伙伴成为热议的话题。随后国内外企业对这一新概念进行了很多的尝试，发展到现在HRBP的职责也更加明晰。

　　所谓HRBP就是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者，他们负责根据业务部门的特殊环境及需求来进行招聘配置、绩效管理、团队建设、人才发展及培养等人力资源管理的核心职能。与HRBP相伴而生的还有人力资源专家中心和人力资源共享服务中心。其中，人力资源专家中心汇集了大批资深的人力资源管理专家，他们负责对企业集团的人力资源管理问题进行研究，设计有效的解决方案。人力资源共享中心的主要职责是负责传统的人力资源的事务性工作，例如薪酬福利的核算、档案管理。

　　二、HRBP与传统HR的区别

　　与传统的人力资源管理人员相比，HRBP的从业人员不需要制定各项人力资源管理制度、也不需要对薪酬福利进行具体的核算管理。他们只需要针对人力资源专家们制定的各项人力资源管理政策，理解透彻并在相应的业务部门推行实施，同时能够收集业务部门实施这些制度中出现的问题及产生的新的业务需求，从而将这些问题再次反馈至人力资源专家处，以便人力资源专家制定出更加适宜特定业务部门的各项人力资源管理政策。

　　HRBP的角色更多的像是一个“管家”，因为不管是业务部门或事业部的领导者还是一线员工，在出现问题需要解决方案时第一时间想到的总是“管家”。业务部门或事业部的领导者会与“管家”探讨业务层面的目标并寻求相应的人力资源管理解决方案；而一线员工需要与“管家“探讨个人的职业生涯发展计划、目前工作中需要的帮助等等。因此，HRBP一方面需要对业务部门的战略有一定的理解能力，为业务部门或事业部领导者提供战略上的人力资源的支持；另一方面需要对人力资源管理的六大模块都熟悉，在员工对事务性的人力资源管理工作有任何疑问的时候他们能够快速地解答并提供解决方案。

　　三、HRBP的素质能力要求

　　根据戴夫在《人力资源的四个新角色》的文章所述，企业需要这样的人力资源业务伙伴：他懂公司业务，了解人力资源的理论与实践，能够管理企业文化并对其进行改革，同时具备良好的个人信誉。HRBP需具备的素质能力应当为：

　　1.良好的商业敏感度。能够理解业务部门的业务战略，并结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持；能够提出有质量的问题，让业务部门进行更深层次的业务思考。所以，HRBP需要像商人一样去思考业务问题的能力。

　　2.优秀的人际理解力、沟通协调能力。理解、洞察他人的需求及观点，尽力去满足他们的需求，并通过沟通影响他们的观点，让他人接受变革，从而为组织的变革建立群众基础。

　　3.善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力。为保证业务战略的有效实施，需要整合资金、人力、文化等各方面的资源，也需要在这些资源整理过程中扮演合适的角色，平衡各种角色的付出。

　　4.良好的个人信誉。能够得到员工的认可和信任，使得他们愿意将真实的想法与之沟通；能够放心地让各部门与之合作、支持他的观点；能够坚持自己的观点，勇于说出自己认为正确的事情。

　　四、HRBP提升在企业中影响力的具体措施

　　长期以来人力资源部的定位都是业务部门的服务支持部门，因此，对于人力资源管理者作为业务伙伴的这一新角色，业务部门很难摒弃以往的成见，去真正把HRBP当成业务伙伴去对待。这就要求HRBP能够通过自己的个人影响力去赢取业务部门的信任，让他们相信HRBP对他们实施业务战略是有帮助的，确切地说应当是他们制定和执行业务战略过程中不可或缺的一员。

　　首先，HRBP需要和业务部门制定战略的决策人建立好可靠信任的关系，这是HRBP有机会参与业务战略制定与执行的基础。HRBP需要通过自己的努力去赢得业务部门的信任：了解业务知识，寻求业务部门决策人充当自己在业务知识方面的导师的机会，争取任何可能的机会与业务部门去探讨业务战略，承诺得少一点、完成得多一点，对于业务部门的需求要以最快速度、最低成本完成；保持言行一致，在行动上作出公司价值观所要求的行为，在敏感问题上要保持沉默，展现聆听的能力，对于不认同的观点及解决方案勇于说“不”并提出自己的解决方案。

　　只有HRBP通过自己的努力赢得业务部门战略决策人的信任，让他在制定战略决策的时候能够想到HRBP，才能使得HRBP在业务战略决策桌上赢得一席之地。

　　第二，HRBP需要主动寻求战略性的合作机会。例如在业务部门寻求HR解决方案时，HRBP不能立即就认同业务部门的HR解决方案，而是需要与业务部门领导沟通，弄明白他希望HR解决方案是为了解决目前业务战略上的哪些困难？这些困难要求员工应当有什么样的表现？目前员工的哪些表现与被期待的表现有差距？通过与业务部门领导的交谈，HRBP需要自己事后去做调研，和员工沟通，判断业务部门领导所提出的HR解决方案需求是否真能解决业务战略的问题。有时候，HRBP提供的调研报告结果与业务部门领导的判断一样，但至少HRBP通过自己的调研和报告向业务部门领导证明了方案的正确性。但更多时候，毕竟HRBP是比业务领导更懂HR专业知识的人才，提出的HR解决方案是更能帮助业务战略问题解决的方案。

　　通过与业务部门领导对具体HR解决方案的探讨，HRBP也就从业务战略制定的一开始便参与进来，以后的各项人力资源举措也能更好地支持业务规划的实现。

　　第三，一旦业务战略制定出来，HRBP需要整合资源为业务战略的落实提供支持。HRBP一方面需要整合业务部门的资源，为业务战略的实施提供组织氛围、人才、培训、激励及引导方面的支持。新的业务目标在实施初期，HRBP组织员工调研及访谈等活动来了解员工对业务目标的理解程度、认同程度以及支持程度，并将调研访谈结果与业务部门管理层沟通反馈，制定和执行相应的计划去改变现状；HRBP通过业务目标对人才的需求与目前业务组织人才构建情况对比后，合理配置人才及时发现新的招聘需求，引进新的人才；积极引导业务部门对现有员工进行新的业务目标前景、要求及业务知识等方面的培训；HRBP通过绩效结果应用的改革以激励引导员工的行为向着新的业务目标有力的方向去发展，通过员工职业生涯规划的沟通探讨来激励员工勇于挑战新的机遇，通过设置特殊奖励机制来激励引导员工的行为等。

　　另一方面，HRBP需要HR专家中心及共享服务中心为业务战略的落实提供支持。HRBP是业务部门与HR部门之间的桥梁，需要通过自己的沟通传达确保HR部门的其他员工理解HR解决方案与业务目标之间的联系，这样他们的HR解决方案才能更好地为业务目标服务。

　　最后，HRBP在业务部门需要变革的时候能够成为变革专家，引导变革的成功实现。

　　HRBP做为业务部门的战略合作伙伴，需要为业务战略的实施提供人的支持。HRBP需要洞察员工在具体项目上的态度；有能力去发现那些对具体项目实施起关键作用的重要人员，并说服重要人员在具体项目上的支持；通过组织变革会议，赢得对项目成功实施的人数保证等。

　　HRBP作为业务部门的战略合作伙伴还有很长的一段路要走，我们唯有通过自身的专业知识、业务知识，努力做到以上几点，想必在业务部门内获取一定的影响力也只是时间的问题。