关于后勤服务企业海外业务可持续发展的点滴思考

　　【摘要】阳光国际的海外各个业务板块均以单体项目和签订一定期限合同的方式而存在，因此阳光国际在海外的各个分公司都必须统盘考虑和高度重视一旦项目合同期限届满以后，自身的生存和发展问题。今后我们将靠什么保持海外业务的可持续发展？这是摆在我们面前必须思考的问题。

　　【关键词】后勤服务海外业务可持续发展

　　华油集团阳光国际公司（以下简称阳光国际）作为中石油海外不可或缺的三支队伍之一，业务已遍布非洲、中东、中亚、美洲等38个国家共200余个项目，中外籍员工近5000人。自2007年中石油后勤服务板块重组以来，历经6年的风雨，阳光国际已经发展成为以物业配餐、饭店旅游、建筑工程和商品贸易为主营业务的综合服务型企业，正在努力打造中石油海外的“总后勤部队”。虽说有中石油主业的依托，但面对复杂的境外经营环境和各国政府市场壁垒以及当地专业化公司的激烈竞争，这点优势在一些地区已不很突出。笔者认为只有固本强基、塑造品牌，努力提升国际业务的核心竞争力，方能保证阳光国际的可持续发展。

　　1.客观定位海外各分公司的主营业务

　　阳光国际的主营业务链是物业配餐、饭店旅游、商品贸易和建筑工程，这是通过几年的实践而确立的，应该说它是合适的。但在海外各个分公司这个层面上都去从事这四项业务，可能就有些不切实际了。

　　2.严控项目运行质量和经营风险

　　防范境外经营风险是海外业务可持续发展的保证。安全风险主要因为分公司各项业务开展出现了失控而导致的安全危机或事故。基本对策如下：

　　一是建立健全财务管理体系。加强内控管理，严格按照中石油和华油集团境外财务管理规范，制定分公司的财务管理制度，单体项目和各项业务经济活动实行财务统一管理；建立应收款、应付款预警制度；财务会计定期培训制度化；逐级订立财务管理责任书。

　　二是扎实做好税务筹划工作。境外分公司成立税务筹划领导小组，实行税务筹划工作“一把手”负责制，具体研究当地税法和核算体系，制订税务筹划工作内容、职责和相关流程；设立外方财务帐专岗；做到中方帐与外方帐以及会计凭证完全物理隔离；关注与当地税务部门关系的建立，保持良好的沟通，增强税务部门对分公司经营业务的了解。

　　三是安全风险预防与控制并重。由于境外经营充满变数，因此分公司无论是确立主营业务，还是单体项目投标之前都应通过实地考察、现场了解、邀标书研究和律师咨询等手段，关口前移，排除隐患，规避风险；控制的关键点在于落实，分公司或项目部在确定了本单位HSSE管理体系或制定了HSSE工作流程以后，为保证目标的实现就必须自上而下狠抓落实，管理者须亲自抓、抓具体，抓住不放、一抓到底。总之在项目或业务的选择上要遵循“有所为，有所不为”的原则，做到决策正确，风险可控。