工程项目片区化管理在建设工程项目中的应用(2)

　　3.工程项目片区化管理在工程项目中的适用性
　　工程项目片区化管理思想和实践都已较为成熟，目前在建筑行业、IT界、电力行业等运用得很广泛，操作起来比较灵活。
　　3.1增强了项目之间的协作管理，但避免了组织层级的增加
　　企业级项目片区化管理团队的设立并没有从真正意义上增加管理层级，只是由原来的企业级分管领导协调横向业务部门和纵向职能部门改变为企业级片区化管理团队这一组织来协调。同时我们认识到，在传统企业级分管领导者协调各业务职能部门模式下，企业“官僚作风”、业务职能部门间“各自为政、恶意竞争”的现象并没有得到根本性改变，只是从业务职能部门间的“分割”扩大为企业级分管领导级的“分割”，企业级项目片区化管理团队的设立为这种“分割”提供了一个协作平台。
　　3.2项目片区化管理能有效解决传统管理模式中的弊端
　　传统的项目管理模式注重“单个项目的条块分割”，突出不同项目的相互竞争，表现在项目管理随着项目的完成而结束；随着项目人员的流失，项目管理积累下来的经验和做法也逐渐消亡。对于特定的项目都有不同的项目管理模式，一个项目能够留给下一个项目的借鉴或者参考很少。而项目片区化管理注重的是一个团体的概念，不同的项目集中在一起，统一协调，能够避免在后期交叉中出现的很多问题，使得项目之间的无序竞争演变成了有序合作，互相促进。
　　3.3项目片区化管理理念与当前项目发展前景相同
　　项目片区化管理理念强调的是项目的整体利益，它不将单个项目视为整体的重点或者次要，这对于目前项目生命周期理论对项目分为规划、论证、实施、验收的概念完全一致。再就是目前大中型项目向着周期缩短、建设速度增快的趋势发展，要求项目管理在机制上越来越健全，项目管理的方式方法也越来越灵活。所以说，项目片区化管理的理念和项目管理的前景和发展趋势基本上是一致的。
　　3.4发展的需要
　　目前，企业普遍实行的项目管理注重计划和执行并提交最终产品，往往会忽略项目整体中多项目部间的冲突管理与关系协调，对一个项目单位来说，管理层注重的是项目发展与企业战略的步调一致，更加注重项目的效益和企业的发展是不是一致；而企业操作层更加看重的是项目的速度，对于企业的战略比较模糊，项目片区化管理的提出正好解决了这个矛盾，一是使得操作层的工作目标向着与管理层一致的方向发展；二是随着工程项目的大型化和企业承担项目的增多，项目片区化管理为企业解决组织发展与项目管理矛盾提供了方法。
　　4.典型案例分析
　　4.1贵州兴义片区输电、变电总承包项目
　　公司通过市场开发中标该片区的区输电、变电总承包项目，该项目分一、二、三期建设，总投资约29亿元人民币，由13座变电站和约410kM输电线路构成。该项目采用片区化组织管理模式，成立一个片区总承包项目部，项目部下设工程部、采购部、商务部、综合部并配置相应的专业人员，从该片区项目的实施策划到项目竣工移交等全方位进行项目群的管控。目前一期工程已投运，二期工程已完成工程量的80%，工程项目管理规范，流程和协调畅通，取得了较好的经济和社会效益，被业主推称为“兴义速度、兴义质量”。三期工程因有在一二期工程的良好表现，得到建设单位、当地政府等各方的高度肯定，三期工程项目继续由我司承建。
　　4.2乡城、丹巴、康定500kV输电变电工程建设管理项目
　　该项目为公司代表国家电网公司四川分公司行使建设管理，三个项目总投资约48亿元人民币，由4座500kV变电站和483KM线路构成。因该项目为国家重点工程项目，对企业和社会都有较大影响，公司高度重视，起初为加大项目的管控力度，分别组建了三个建设管理项目部行使对项目的管理，各项目部均由10～12位专业人员（含项目领导）构成，但在实施过程中出现了多头管理和多头协调等，工作效率不高，尤其是分包单位和业主多头管理和对接，公司经过认真分析，结合我们主要职责是代表建设单位行使建设管理这种情况，在征得建设单位认可的情况下公司果断将三个项目部进行整合，实行片区管理模式，进行资源优化，采用由片区项目部统一领导和协调下的专业负责制，由各专业负责人负责片区专业工作管理并对项目部负责，新成立的项目部共计15人确顺利完成了对项目的有效管控，目前该项目已全部竣工投运。该项目得到建设单位及社会各界的高度肯定，也取得了较好的经济效益和社会效益。
　　5.结束语
　　工程项目片区化管理仅是工程项目管理模式中的一种，它既不具备唯一性，也不具备不可代表性，企业可根据项目区域的特点进行比选，但工程项目实行片区化管理，对资源有限的企业、工程项目集中的区域、工期要求较高以及交叉作业较多的工程项目是非常有效的管理模式，企业资源能充分利用、复合管理人才的培养、企业和业主效益最大化等都将取得明显成果，对提升企业市场竞争实力和工程公司型企业文化的建设具有一定的推动作用。