全过程动态项目制目标成本管理探析(2)

　　2.设计、工艺、采购、制造部门高度协同配合，从有利于公司降低成本的角度，做好物料选型和供应商的确认工作，定期召开成本控制会议，成本控制专人负责，各部门给予了高度重视，并针对各部门归口做好降本工作，最终实现比原测定成本下降15.6%。该项目的成本控制由于没有采用信息化手段，全部人工测算耗费了大量的人力资源，后期在实施的过程中必须建立相应的目标成本信息系统。 

　　五、SG公司的全过程动态项目制成本管理模式构建 

　　（一）建立目标成本决策及下达机构及沟通协作机制 

　　建立专门的部门或机构负责根据市场竞争情况和行业的发展状况确定项目的目标利润率，然后根据倒逼计算目标成本，并进行下达分解至各部门。 

　　每个项目一旦签订，由财务部牵头并制定一名成本控制专员负责该项目成本控制及跟踪分析工作，设计、工艺、采购、制造、需制定专人负责该项目成本优化及接口工作，及时反馈成本控制人员需要的各项成本资料，配合成本控制人员完成前期成本测算工作，制定项目目标成本工作。财务部统一分解下达目标成本给各部门。 

　　（二）建立规范化、固定化的工作流程制度 

　　1.在设计开始之前下达目标成本，从合同签订时便开始跟踪项目情况，根据设计提供的报价资料，针对主要材料下达并测算目标成本，分解下达给各部门执行，如合同执行期较晚，则根据实际市场价格及实际情况更新目标成本，并重新分解定义。目标成本一旦确定，非总经理批准不可更改，严格与考核指标挂钩。 

　　2.在保证产品质量和合同规定性能的前提下，要求设计人员对产品进行“成本设计”，通过“设计—论证—优化，再设计—再论证—再优化”多次循环达到预期的目标成本。 

　　3.前期制定分解目标成本，下达目标重量和主要材料的成本，下达分项目标成本给采购、制造等部门，下达材料定额利用率给工艺部门，下达材料节约指标给仓库和车间。 

　　4.中期跟踪目标成本执行情况，并不定期进行成本分析专题会议，商议降本措施，以期最大化产品利润。 

　　5.后期成本分析节约超支情况，严格奖惩，并针对此项目执行情况制定后续同类型炉型的标准的市场价格和目标成本作参考。 

　　6.跟踪过程中加强作业成本法的分析工作，分项降本超支，明确成本责任，激励与惩罚并重。 

　　（三）加强信息化管理和数据库的建设工作，提高信息反应能力 

　　项目制成本管理的过程中需要逐步建立起各种数据库，设计重量的数据库，材料定额的数据库，产品历史成本的数据库，材料价格数据库，数据库要及时更新，以保证数据库的准确性。全过程动态目标成本控制必须建立相应的目标成本控制及预警管理系统，实现实时查看成本支出情况及测算情况，提升事前成本的测算及下达效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可实现数据积累，为后期市场决策提供依据。 

　　六、总结 

　　通过本论文的研究分析，针对SG公司成本管理体系进行了一次深层次的梳理和总结，并在试点项目的基础上初步建立了SG公司特有的成本管理模式和构架，为公司成本管理模式的正式施行打下了基础。后期将结合信息化手段，把成本体系打造成一个实时、动态、高效的管理控制平台，以实现以市场为导向的成本倒逼管理机制，确保企业的经济效益得以实现。 

　　参考文献 

　　[1] 刘红霞. 企业成本管理前沿问题研究[M].北京：中国工商出版社，2011. 

　　[2] 李明侠. 关于强化企业成本控制若干问题的分析[J].中国总会计师，2009（7）. 

　　[3] 赵振智，谢宝贵，薛德贵. 油田企业成本核算与控制研究[M].北京：石油工业出版社，2009. 

　　[4] 蒋义. 企业成本控制手册[M].上海：立信会计出版社，2006. 

　　[5] 王淑敏.工厂成本费用控制精细化管理手册[M].北京：人民邮电出版社，2010. 

　　[6] 樊行健. 成本费用内部控制[M].大连：大连出版社，2010.