以集成商和平台商为导向的流通企业创新发展研究

　　内容摘要：流通企业创新发展依赖于自身活力和市场竞争动力。流通企业的创新发展需要向集成商和平台商转型，拓展我国流通企业的领域。文章从流通企业向商贸集成商和渠道平台商转型入手，探究我国流通企业创新发展趋势。研究发现，在流通企业创新发展中，应从转变流通企业的经营观念和经营模式、优化流通企业的组织结构和人才结构、提升流通企业的现代化经营能力这三个方面着手，实现以集成商和平台商为导向的我国流通企业创新发展。

　　关键词：流通企业集成商平台商创新发展

　　流通企业创新发展依赖于自身活力和市场竞争动力。经过多年的发展，我国流通企业不断兼并扩张，形成了以个别大型企业为龙头，多数中小企业共同发展的流通局面。但我国流通企业存在经营观念、组织结构和人才结构等方面的问题，导致流通企业经营效益出现一定的滑坡现象（见表1），尤其是2012年。国有大型流通企业不仅面临上述问题，还受政府的行政干预，导致我国流通企业创新发展的目标难以实现。流通企业的创新发展需要激烈的市场竞争，需要向集成商和平台商转型，拓展我国流通企业的领域。

　　流通企业创新发展的两大方向

　　（一）以集成商为导向的流通企业向商贸集成商转型

　　当前，线上销售的规模越来越大，成为传统流通企业转型的一个重要方向。尽管如此，我国传统流通业仍然是主导力量，线下零售占社会消费品零售总额的比重依然非常高。同时，我国的大型流通企业往往都开通了线上零售渠道。仔细研究便可知，商品资源的匮乏、品种的单调，是导致我国大多数传统流通企业发展不景气的重要影响因素。更深层来说，就是流通企业缺乏自主采购、选准供应商、形成商品差异化创新的能力。借鉴国外经验，我国大型流通企业向拥有广泛商品资源获取能力的商贸集成商转变，是流通企业创新的一个重点方向。

　　集成商，就是连接供应商与生产商，依据市场需求提供商品交易和服务的主体，它一般拥有原材料采购、加工、创新设计、分销等诸多能力。集成商与许多市场的零售企业都建立了良好的战略合作关系。集成商的一个典型的例子就是香港利丰贸易公司，它自身掌控一条供应链两端，重点负责产品研发设计与后续管理，并与全球7500多家供应商建立合作关系（供应商主要负责原材料采购、产品生产加工），同时在各地分销网点进行商品布点，以适销对路、高效率、低耗费的优势，获得了较高的市场地位。据统计，2014年该企业的市场净利润在7.5亿美元左右，同比增幅近15%。

　　还有一种集成商，即零售制造商，也具备了一定的差异性资源获取能力。例如，无印良品公司就是零售制造商的典例，该公司主要自主设计产品和生产加工产品，并进行无品牌零售。目前，无印良品在世界共布点了几百家连锁零售专卖店，在我国市场都含有百余家（不包括港澳台地区）。2014年，无印良品在全球的净销售额超过120亿元。

　　通过以上案例可以看出，目前我国大型流通企业与集成商在经营模式上的主要差距在于，集成商拥有主动获得和控制商品资源的能力，能及时根据市场需求变化趋势，灵活调整商品供应规模与供应结构，从而与市场需求相适应。然而，目前我国的大型流通企业往往仅在供应链末端，对商品进入渠道的选择以及控制能力缺乏，从而难以适应商品市场的灵活变化。所以，国内流通企业应积极主动地向供应链的前端延展，构建起以自己为中心的供应商网络，同时提高对商品的研发设计和加工水平，从而形成系统的商贸集成商。同时，在商贸集成商自身供应链延伸能力以及商品创新设计和加工能力提升的同时，强化商贸流通市场的配套设施及软服务功能，不断完善流通供应链系统。

　　（二）以平台商为导向的流通企业向全渠道平台商转型

　　网络商业渠道的优势在于平台的优势，通过线上商业，可以为客户提供便捷的商品搜寻对比、商品信息咨询、商品交易等服务，也就是为交易市场提供线上的展示和交易平台。随着消费群体网络化消费规模的不断扩大，线上线下结合的全渠道商贸流通平台不断呈现出来，并不断发挥对市场消费群体的集聚力，形成全渠道平台型流通企业支配市场消费的竞争优势。可见，如果一个地区的大型流通企业能够同时发展线上线下经营，实现全渠道流通整合，那么极有可能打造具有较强竞争力的全渠道平台商。

　　在国内，阿里巴巴旗下的淘宝、天猫，以及京东、一号店等是网络零售平台的重要典例，由于这些网络平台为便捷性购物消费提供可能，也配套有较强的服务水平，在当前新一轮市场消费中获得蓬勃的发展势头，也进一步激化了实体店与网络零售商之间的商业竞争。

　　与此同时，国内实体流通平台商的竞争实力也不容小觑，也有较多流通平台商具有较大的竞争实力。其中，万达商业地产是实体流通平台商中的一个典型代表。万达商业地产是主营商业地产的流通平台商，该平台商尤其重视对产业链的整合与优化。目前，万达商业地产已与国内外较多知名企业形成战略合作伙伴关系，合作领域包括餐饮、娱乐购物、影视、家居、百货商场等。2014年，万达商业地产集团的主营业务收入已超过2000亿元，其中全国范围内近20家万达广场购物体验中心均取得了较高的经营成效。

　　从我国流通平台商的总体发展情况来看，大型流通企业基本具有传统流通平台商的经营特征，一般都是通过招商租赁，注入商品服务，促进客户消费。然而，与上述淘宝、天猫等网络平台商相比，我国大部分流通企业都缺乏跨区域销售、大规模展示、便捷化服务等优势，与万达等实体平台商相比也缺乏购物、餐饮、娱乐体验等功能融合的特征，不能良好适应客户多元化消费需求。所以，以平台商转型升级为导向，发展形成线上线下融合的全渠道流通平台商，是未来我国大型流通企业转型的一大重要方向。在全渠道流通平台建设过程中，应充分发挥大型流通商自身实体平台优势，整合各种经营要素资源，为客户塑造功能完备、便捷性强、体验互动性强、特色突出的商业环境，以形成强大的吸引、集聚和控制客户的能力。

　　以集成商和平台商为导向的流通企业创新发展路径

　　就我国大部分流通企业来看，流通企业发展的瓶颈在于商业经营模式的落后。目前，我国流通企业的商业模式包括自营、联营货物租赁等模式组合，只不过经营模式的比重存在不同。该商业经营模式一般包括商品资源获取功能和相关平台交易功能。但该流通模式也存在致命的弱点，没有新设计能力和采购能力，导致缺乏控制和吸引客户的特定优势，进而使得供应商的压力增大及网络销售不稳等现象发生。以集成商为导向的流通企业为了提升产品的差异化而获取商品资源能力；以平台商为导向的流通企业则是采取吸引客户和提升自身控制能力的方法来发展。由此，可得出流通企业发展的一条“U”型曲线。流通企业的两大发展导向分别是集成功能和平台功能（见图1）。

　　由图1可知，流通企业既可以选择以集成商为导向的转型路径，通过产品的差异化来增强自身实力，提高商品的资源获取能力；也可以选择以平台商为导向的转型路径，通过吸引群体客户的方法来控制流通。对于以投资为主的大型流通企业，其发展模式应以子公司为主。一个大型流通企业的子公司可以向不同方向进行转型升级，完善自身的流通功能，提高流通企业的市场竞争优势和流通份额。

　　以集成商和平台商为导向的流通企业创新发展对策

　　（一）转变流通企业的经营观念和经营模式

　　作为商贸流通企业，大型的流通企业虽然在采购、招商等方面具有优势，但没有组织加工意识，导致流通企业无法进入自身业务范畴之外，缺乏对商品的控制，也丧失了竞争优势。流通企业创新发展应以集成商和平台商为导向。一方面，流通企业应借鉴集成商的发展模式，主动根据市场需求来进行商品设计、生产或服务，转变传统的计划经营观念和经营模式。另一方面，流通企业也应向平台商学习，根据市场的多元化需求来丰富交易平台的功能，提高流通平台对客户群体的吸引，采用线上线下相融合的流通运营模式。应对多变的市场，我国流通企业必须提升产业供应链管理能力，做到张弛有道和伸缩自如，形成具有竞争优势的流通产业，提高流通企业对我国经济发展的贡献度，促使流通企业成为我国经济发展中的先导企业。

　　（二）优化流通企业的组织结构和人才结构

　　由于流通企业的组织结构和人才结构不平衡，无法满足流通企业创新发展的需要。流通企业的高层管理人员习惯采用传统的商业模式进行经营，导致我国流通企业缺乏新技术和新业态。造成这种模式的主要原因包括两个方面：一是历史遗留问题。一直以来，流通业作为一种劳动密集型产业，被视为吸纳劳动力的重要产业。但是中小型流通企业从业人员素质低，产业附加值低，导致流通企业难以扩大发展。二是政府的行政干预。大型流通企业又受政府官员影响，导致大型流通企业用人机制不合理。为了优化流通企业组织结构及人才结构，必须从人才选用入手。培养真正适合流通产业市场化发展的高级人才，大力引进具有大数据环境、现代化、国际化等背景的高级管理人才，尤其是大型流通企业。采用市场化聘用机制，激活大型流通企业的人才流动机制，切实提升流通企业的人才品质，促进我国流通企业创新发展。

　　（三）提升流通企业的现代化经营能力

　　流通企业的重组、兼并、收购或联合等方式可提升国内流通资源的利用率，提升我国流通企业的现代化经营能力。由前文分析可知，我国大型流通企业存在经营观念落后、组织结构和人才结构不合理等问题，导致我国流通企业无法创新发展。单纯依靠大型流通企业创新发展并无法实现流通企业的全面创新发展，为此，只有充分利用和借助外部资源来弥补流通产业的内部缺陷，在短期内迅速发展流通企业的管理模式、技术水平和市场适应能力等，将我国流通企业向集成商和平台商顺利转型发展。流通企业的经营管理也要建立社会化网络合作，提高流通业的外包效率，迅速提升我国流通企业的经营实力和竞争能力。

　　我国流通企业的创新发展应以大型流通企业为核心，建立与供应商、加工商、物流配送企业以及其他企业的稳定的供应链合作。大型流通企业也要与高技术企业密切合作，主动引入新技术、新方法；同时，加强与网络零售企业进行强强联合，利用各自优势来取长补短，实现市场平台的双赢。

　　参考文献：

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