绩效管理如何切入更有效

　　[摘 要]在企业管理之中，人力资源是管理的核心内容，而其中的绩效管理则是人力资源管理的重要模块。但是绩效管理的切入点直接关系到绩效管理的效果。在文中主要就如何切入绩效管理，提升绩效管理效果进行分析。 

　　[关键词]绩效管理；人力资源；效果 

　　人力资源是企业管理中的重中之重，越来越多的企业把人力资源作为企业管理的核心，而绩效管理作为人力资源的重要模块之一，也逐步被企业作为一种管理手段和工具。但是，很多企业在执行绩效管理的过程中有一种强烈的困惑：公司用了很多绩效考核、绩效管理的方式，之前存在的问题同样存在，依然没有得到很好地解决。为了绩效考核而进行绩效管理，成了很多企业的通病。如何开展绩效管理才能真正有效地在企业中体现它的价值呢，这是很多企业都在思考的一个问题。 

　　1 绩效管理存在的弊端 

　　一是大部分公司把绩效管理和绩效考核等同，只考核不管理。也就是只看结果，不关注过程控制，更不关心过程中的交流，不在工作过程中纠偏。所以给员工的感觉就是绩效就是奖金的减少，即没有工作辅导，更没有个人成长。长此以往，大家把绩效作为一种管理形式。 

　　二是绩效指标虽然面面俱到，但员工没有关注问题的解决，造成问题一直存在，未形成良性循环。 

　　三是公司的管理团队没有形成绩效管理的氛围，只有绩效结果的要求。这和管理团队成员的管理背景、知识结构、公司对其的要求等均有关系。一些人员认为绩效管理是人力资源部的事，和其他部门没有关系，这是一种认识上的偏差。 

　　正因为如此，从董事长、总经理到部门经理、主管均感到无所不在的绩效管理不仅没带来管理上的进步，没有带来任何价值，还给日常工作带来一定的工作麻烦，怨声载道，一些企业甚至取消绩效管理。 

　　2 加强绩效管理，提升效益与价值 

　　绩效管理如何切入才能像销售一样给公司带来实实在在的非常明显的效益和价值呢？ 

　　无论是绩效考核还是绩效管理，都是一种管理手段，而不是管理目的。笔者相信所有公司进行绩效管理或考核的初衷都是解决企业运营中存在的问题，以促进工作效率的提高。因此，企业应使员工们形成良好的工作习惯，减少不必要的管理浪费，从整体提高企业的运营效率，间接提升公司人力资源价值。 

　　综上所述，笔者认为真正有价值的绩效管理则应该是“以问题为导向的倒推管理”。即抛弃之前的面面俱到式的KPI绩效指标模式，实行“动态”的“问题倒推”式绩效管理。推进小组的组织者可以是人力资源部，也可以是质量审核小组。具体操作过程如下。第一，每个部门对影响部门工作的问题（部门内问题及跨部门问题）进行梳理，并选出在目前的状况下可以自行解决或可以跨部门协作处理的问题；第二，由绩效管理组织者对所有部门的问题进行分类整理，同时跨部门确定牵头者、支持者、配合者。第三，以上两点确定的问题为绩效管理的标的，以专题会议的形式组织问题分析，分析问题的症结所在，明确问题承担部门所要开展的工作，确定当月可解决的问题、当季可解决的问题、当年可解决的问题。组织者以一个个小项目的模式跟进问题，并协调相关部门或人员进行配合，并以支持配合的实际情况作为绩效管理面谈的依据和结果。出现新的问题，则把新的问题列入绩效管理框，以此进行动态管理。绩效小组推动企业运营过程中的问题逐步得到解决。第四，需要注意的是，每个部门每月确定为绩效管理标的问题不宜太多，最多3个，这样才有针对性，加强对问题的聚焦力度。 

　　案例分析：某企业应收账款回款问题严重，坏账损失时有发生。这个问题是关乎企业继续生存的关键和紧急问题，不及时解决，会严重影响到企业的现金流和资金运转。绩效小组把这个问题梳理出来作为绩效管理标的后，组织销售、财务、运营等相关部门讨论问题的症结，大家提出讨论的问题：为什么销售不关注收款问题；为什么坏账损失不减反增；客户的授信额度是怎样的，等等。两个小时的讨论会收获很大，大家找出了问题的症结：①公司没把应收账款的回收作为销售人员的考核指标，收款无论好坏销售人员奖金不受影响，公司以销售额作为评判销售业绩的唯一标准；②财务部没有制定规范的应收账款管理规则，销售人员没有收款的意识；③客户的授信额度固定，不是动态的，比如：A客户2014年的销售业绩是1 000万元，公司给予授信100万元，2015年销售业绩仅300万元，授信额度还是100万元，等于公司给了A公司100万元的长期无息借款。 

　　如此分析后，绩效小组确定，该问题是当月必须解决的，作为销售部的当月绩效指标。作为一个绩效改进项目来推进，对应以上问题，分别确定责任部门及相应工作。①销售部负责梳理所有应收账款，罗列过期的，十天内即将到期的，一个月内即将到期的应收账款，一周内接洽所有已过期的应收账款，寻找潜在的坏账。同时，提醒其他客户按时支付货款。②财务部负责制订规范的应收账款规则，并建立客户授信管理制度；③人力资源部负责调整销售团队的绩效指标，将“应收账款回收”作为当月、当季、当年的重点绩效指标，加大绩效权重。 

　　绩效小组以此为依据执行和推进该项工作。在推进过程中，各部门负责人还需要随时与工作负责人面谈，对工作负责人的工作方式方法进行指导，避免执行时出现偏差，确保有效推进。 

　　当各部门现阶段能解决的问题全部纠正后，绩效小组就需要确定一些需要预防的工作来推进，防患于未然。 

　　3 结 语 

　　绩效管理是一个系统管理工程，不仅与部门员工的个人发展、薪酬福利等相关联，还关系到企业的发展。因此，加强绩效管理，发挥其效益与价值，才能提高人力资源价值。本文从绩效管理的切入口进行探讨，为大家提供一点建议，以期发挥绩效管理应有的价值。 

　　主要参考文献 

　　[1]廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J].管理学报，2013（6）.