刍议企业集团财务共享服务中心的产生背景与启动

　　摘 要：财务共享服务的理念来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到了财务界的认同和推广。构建财务共享服务中心对企业而言是一种透过财务视角对企业管理模式的创新和再造，是对传统财务活动的一次全方位、革命性重整。本文从产生背景、战略目标、流程与启动三个方面论述了财务共享服务中心建立是是财务变革与财务转型的必经之路，同时也提示了财务共享服务中心的建立一个复杂的系统工程，建设过程中需要持续不断地更新和优化。 

　　关键词：财务共享；战略目标；流程；启动 

　　自20世纪80年代起，美国的福特公司率先建立了财务共享服务中心（Financial Shared Service Ceter，简称FSSC），之后这一共享服务模式在西方跨国公司间开始被借鉴引入。1999年，摩托罗拉“亚洲财务结算中心”在中国天津的建立，为财务共享在中国地域上的实施开了先河。财务共享服务是一种依靠强大的 IT技术以企业财务流程处理为基础，以优化组织结构、规范系统流程、提升流程功效、降低运营成本、强化决策支持、创造企业价值为目的，站在市场的角度为集团公司内外部客户提供专业化、标准化服务的管理模式。其本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。 

　　一、财务共享服务中心产生的背景 

　　（一）信息化、大数据时代催生的变革。近十多年以来，随着全球化和信息化浪潮的兴起，社会经济发展遇到了前所未有的冲击，产业组织面临重塑要求，商业模式被迫不断转型，管理理念的创新方兴未艾。就会计行业而言，变革也非常显着，以移动互联网、大数据分析、云计算和物联网等为代表的新技术，正在彻底改变着整个会计行业；如会计组织与核算更趋于集中和共享；财务处理流程正逐步走向智能化；凭证处理逐步前移和影像化；会计服务方式走向社会并云端化；信息系统的操作终端已突破传统计算方式变得无所不在，大数据正在迅速地成为资产，已经或即将成为会计重要的管理对象。基于上述原因使得财务共享服务中心在许多大型的企业集团开始落地生根并在实践中逐步完善升级 

　　（二）传统的财务管理模式满足不了企业规模日益扩张的 

　　需求。由于企业规模的快速扩张，很多大型企业集团由于种种条件的限制，比如管理幅度的限制，分支机构广泛的地域分布，以及提高决策效率的考虑，采用了“分权”的财务管理模式。但是从企业长期经营和发展来看，“分权”模式带来了诸如：企业内部财务目标不协调、增加集团总部对分支机构的监督成本、代价昂贵的激励成本等新问题。相应地，随着企业业务向多元化领域延伸，企业的管理者对财务团队的要求也愈来愈高，要求财务团队能参与重要的企业决策制定与执行。当前越来越多的国内大型企业集团出于战略上的考虑，财务管理多采用集中化管理模式，此模式包括了会计核算集中化，财务决策集中化与风险控制集中化。其中，会计核算集中化是基础，而后两种集中必须依赖于会计核算的集中化。而会计核算集中化的实现，就需要借助财务共享服务中心的出现与发展。事实也证明企业规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势越可以显现出来。 

　　二、财务服务共享中心的战略目标 

　　企业建立财务共享服务中心的战略目标可以划分为三类：降低运营成本、经营风险可控和促进财务转型。在降低运营成本的战略目标下，财务共享服务中心通过整合资源，实现运营成本的降低和效率的提高，从而稳固、加强企业的财务职能；经营风险可控目标主要是通过建立财务共享服务中心来强化内部控制和风险管理，从而实现对财务强有力的管控；促进财务转型目标是希望通过实现财务共享服务的模式来推动企业财务管理职能变革，促进财务人员发展，财务流程改革来提升财务部门的能力，为企业战略发展作出决策支持。 

　　不同企业集团由于行业不同，以及自身所处内外部环境的差异，其所选择的财务共享服务战略目标也会有不同的侧重点。如本文前面提到的1999年摩托罗拉“亚洲财务结算中心”在天津的成立就是典型。欧美跨国企业实施共享服务更多的是出于对用工成本、税收等因素的考虑，因此他们多选择远离本土的亚州国家来做为其共享服务中心处理财务工作，以降低成本。国内许多企业则是为了加强财务风险控制，更倾向于选择成立位于企业总部的共享服务中心，当然，不同的企业由于其性质及组组架构的不同，相应地在共享中心的选址也会不有所不同，比如中交二航局根据其分支机构所在地及经营地域自2012年以来先后完成了武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳六大财务共享中心建设。综合目前国内财务共享服务中心建设比较完善的中兴通讯股份有限公司、中交股份有限公司、中国广核集团等企业案例来看，目前国内企业建立财务共享服务中心的战略目标与国外跨国公司在中国或印度设立财务共享服务中心以降低成本的模式不同，现在的国内企业管理层需要财务部门提供更多的关于公司运营数据、业绩分析、绩效管控等方面的决策，需要更多管理会计方面的支撑。因此，财务共享服务中心建设的战略目标已变成以统一标准、成本降低为基础，风险控制为抓手，最终促进财务管理从价值守护向价值创造的转型。 

　　三、财务服务共享中心的流程与启动 

　　（一）财务服务共享中心的流程构建。流程是财务共享服务中心实施效率和效果的重要保证。流程可以提高企业的业务处理效率，通过固化的操作步骤，指导和理顺各个动作的交互关系。通过流程设计消除业务处理过程中不增值或低效的动作，提高流程的经济效益。以中兴通讯、中交股份等企业的的流程范围来看，主要涵盖了六大块：总账业务管理、应收业务管理、资产业务管理、成本业务管理、应付款业务管理和资金业务管理。其中每子流程下面又细分许多模块。比如，应付款管理流程下面包括：合约管理、应付款账龄管理、外部供应商管理、费用报销、付款管理等业务。 

　　集团公司采用财务共享模式与财务集中管理最本质的区别，就是流程的再造和整合。以中兴通讯共享服务中心费用报销这个模块为例，在2005年共享模式试点之初，人员的报销票据均需要邮寄到深圳的共享服务中心，这些待报销的票据经过各地分支机构办事人员的收集、邮送、接收、分发，等流转程序严重地影响了业务处理功效，更为严重的是一旦某笔快递单子寄丢将会给企业造成很大的麻烦。为了优化此流程，该集团公司引入了影像管理系统，通过影像扫描的方式，报销凭据直接在基层单位进行扫描，以往的靠邮寄票据的方式被影像的流转所代替。这种模式下报销票据不需要频繁邮寄，只需要定期集中邮寄归档。此举大大缩短了业务处理时间，也降低了票据丢失的风险。此系统运行了一段时间后发现，该措施虽然能较有较地解决邮寄所带来的凭据传递周期长的问题，但从功效上来讲，出现了两个新的问题：（1）所扫描的凭据信息与在线报销信息的对应；（2）凭据在扫描过程中的图片分类对应。针对这两个问题，该公司又创造性地采用条形码用于网络报销。 

　　总之，流程管理是共享服务建设的主要思想，只有在建设立过程中不断对其进行分析、改进和优化，才能使流程的效率得以持续提升。 

　　（二）财务共享服务中心的启动。（1）财务共享服务中心的发起。需要厘清的是，财务共享服务中心不是企业内某个业务部门发起的，它是随着企业集团在应对规模日益扩张、行业竞争日趋激烈，精细化管理迫在眉捷的时候而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。财务共享服务中心的建设是“一把手”工程，企业高层应给予充分的支持和强有力的推动，尤其在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的协调问题时，应迅速出面帮助解决。同时，应给予项目组成员充分的授权和相应的激励措施。（2）财务共享服务中心的启动。财务共享服务中心的实施是一个系统工程，在实施过程中要动用企业自身或外部供应商的很多资源（譬如强大的信息化系统），如何有效利用各种资源、避免不必要的风险，需要在项目开始之初给予准确定义。同时要回答：项目做什么、谁来做、怎么做。在启动阶段主要包括项目立项、项目组织、项目启动会及项目调研组成。每一部分设计者都必须结合企业自身的行业、规模及不同的管理需求来详细进行描述，做到量体裁衣。以调研报告为例，首先企业要对自已的财务体系现状进行分析，主要包括财务体系部门结构、与其他部门的协作关系等。其次对财务流程现状以及人力资源进行分析，最后对财务相关的信息系统现状进行分析，由于在财务共享服务模式下，所有流程的运行均需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台，因此对自身的信息系统现状进行适配性分析是必须的。 

　　财务共享服务中心建设主要分为四个阶段：萌芽期、起步期、发展期、成熟期。萌芽期主要是企业应结合自身实际情况分析实施共享服务的条件、项目可行性评估、财务转型战略规划等。起步期最主要的是要先试点，在公司找一家条件相对成熟的二级单位进行试点，对共享中心在运行过程中出现的问题及上反馈并研究解决。为将来在全集团范围内推广做准备。发展期是共享中心运行了一段时间后要采用市场化运营机制独立核算，并在强化服务理念的基础上不断改进相关系统流程。最后是成熟期，这一阶段主要是企业要走出去，多向外界对标学习，向全球优秀的企业看齐，定期衡量改革成果，适时调整战略目标，时机成熟时拓展外部市场。 

　　笔者统计了中兴通讯股份有限公司等国内几家企业财务共享服务中心建设的整体周期如下（由于行业性质及启动时信息化支持程度使得周期有较大差距）：中兴通讯股份有限公司于2005年在本公司开展共享服务试点，至2006年财务共享服务中心正式建成，用时2年；中国广核集团财务共享工作于2010年11月启动，至2013年12月份共享服务涵盖了集团范围内所有板块业务，用时3年；中交股份下属中交二航局于2008年开始探索财务共享服务发展之路，至2015年9月份第六个共享中心——深圳中心的建成标志着该集团实现了对国内所有在建项目及固定制单位的全覆盖，用时8年。 

　　最后，任何一项管理变革都将是一个长期、持续的改进过程，财务共享服务中心的的建设也不例外，在其建设过程中肯定会伴生出各种各样的问题。积土成山，跬步千里，只有充分发挥团队智慧解决过程中遇到的各种难题，共享服务模式才会日臻成熟，才能为日后的财务共享服务中心向财务云服务中心转变奠定坚实的基础。 

　　参考文献： 

　　[1] 陈虎、孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2014 

　　[2] 陈虎、陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社.2014