以经济效益为中心管理模式探索(2)

　　（五）“人本位”管理模式严重
　　目前，“人本位”的管理模式与集约管理矛盾凸显。首先，“人情”料、“关系”药严重，这不仅影响措施效果，而且增加了采油厂成本，而对此情况，相关责任部门不敢管，反而大开绿灯。其次，招标形式化。招标公开性和透明度不高，没有达到择优而用的效果。
　　（六）欠缺激励性机制
　　改革后的考核模式完全以实现利润为目标，缺少分层次考核的弹性管理，容易造成基层员工工作积极性降低。
　　四、建议
　　（一）完善市场运作
　　一是放手采油厂管理，由局机关相关部门做好监督仲裁工作，建立合适的内部定额，确保内部市场交易公平、平等；二是强化采油区自主经营权限。尊重甲方自主经营权限，允许引进外部队伍，由甲方根据需求公开招标，合理安排工作量，杜绝乙方寡头经营；三是遵循市场平等公平原则，增加甲方对乙方考核权限，对服务水平和工作效率低的单位有权提出减少甚至不结算意见。
　　（二）建立供应商信誉机制
　　一是由合同部门、财务部门、监督部门及项目管理使用部门协同做好初步合同实质性内容，待内容确定好后再向社会公开招标，没有特殊原因不能更改合同内容。二是对实施后的效果由管理使用部门及检测部门做好效果评价工作，保证评价的客观性，其中检测人员应为与供应商无关的专业技术人员。三是对存在弄虚作假的供应商应制定相应惩罚措施。
　　（三）注重过程监督
　　改革后的采油区独立经营性增强，但是人工减少，容易造成过程管控缺位。因此，采油厂内部甲乙双方应加强对外部料、药使用情况的监督，确保质量过硬，数量足够。对影响作业质量的原材料的合格率严格把关。做好事中监督，对作业过程中操作程序进行严格审查，降低躺井率。做好事后监督，对作业后工作质量保持持续性的观察，并对造成不良后果的原因做出分析，并明确造成事故的责任部门或人。
　　（四）做好量价分离，为预算编制提供依据
　　转变全面预算管理的理念，从“为预算而预算”的怪圈中走出来，切实将全面预算管理与生产经营实际紧密的联系起来。一是充分利用前线人员熟悉生产状况的优势，由采油区测算油气生产各环节消耗量；二是由管理部门优化前线单位工作量，并对优化的原因做出详解，保证预算贴切生产运行状况。
　　（五）ABC人工管理办法，弹性考核，调动员工积极性
　　按照受益及权责大小分决策层、管理层、操作层即ABC三层次考核，加大对决策层（即A层）的考核力度。由于决策层对成本控制有着至关重要的作用，将利润考核与决策层联系起来，有利于决策层积极寻求降本增效措施。对管理层（即B层）来说，起着仅次于决策层低作用，他们负责配合决策层制定有效地措施及制度，对期考核力度应稍弱于决策层，强于操作层。对操作层（即C层）来说，一般管理人员及前线工作人员只有操作权限，在利润考核起不到激励情况下会降低职工的积极性。
　　（六）积极向总公司争取其他开发区块
　　由于闯市场容易造成转岗、换岗情况发生，造成现有熟练的员工技术浪费。建议积极向总公司争取新的板块，将富余的员工转移到新的区块。
　　五、小结
　　油公司模式改革应是建立在“油”和“公司”两个概念基础上的。平衡计分卡的引入有助于老采油厂持续发展，两者结合有助于通过市场化的模式，达到资源使用效率的最大化。但我们引进国外油公司管理模式的同时不应该忽略他们开展油公司管理模式的外部环境与国内环境的对比。另外，邓小平总设计师曾肯定地指出：“改革促进了生产力的发展，引起了经济生活、社会生活、工作方式和精神状态的一系列深刻变化。”因此，油公司模式改革成功的另一方面应该是比改革前创造了更多的财富，职工的生活水平、精神水平、工作环境等各方面得到改善。将油公司模式的管理方法和向中后期开发现状的采油厂有效地结合起来，仍是今后管理探索的重点内容之一。
　　参考文献：
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